如何对标世界级企业

“对标”对于中国的央企来说已经不是一个陌生的概念，甚至很多央企已经开始“对标世界级企业”。那么为什么要重温“如何对标世界级企业”？因为我们观察到，在实践中，不仅是央企，中国企业，全球很多企业都发现，要让对标真正对企业起到推动作用并不容易。原因在于，在对标的过程中，企业必须回答三个非常现实和关键的问题。第一，“标杆有多宽？”第二个是“基准测试有多详细？”三是“基准有多深？”如果不能很好地回答这三个问题，企业就很容易走进三个相应的盲区:“管中窥豹”、“品中窥豹”、“一一忘根”。

所谓在“有多宽”的问题上“管中窥豹”的盲点，是指企业的对标不够全面，只关注某一方面(如财务)或某些指标，而没有考虑到全面衡量企业业绩的所有重要方面。标杆管理进入这个盲区的危害在于，可能会导致泛化，从而忽略了性能相对较弱的方面。

所谓“涉猎”在“有多细”这个问题上的盲点，是指企业对标不够精准，往往停留在高层指标上。当他们看到差距时，他们急于复制“最佳实践”以消除不满意的结果，而未能进一步分解标杆并找出差距的深层次原因。标杆进入这个盲区的危害在于，企业找不到自己真正的短板，无法“对症下药”，导致针对性改进的方向不准甚至被误导。比如，一些企业看到自己的投入资本回报率(ROIC)低于竞争对手，急于复制对方的商业模式，却不知道造成ROIC差异的驱动因素可能完全不同，这样的“蹒跚学步”很可能是有害的。

所谓“你有多深”这个问题上的“末忘根”盲点，是指对标缺乏“深度”，只注重结果和硬性绩效指标，而忽略了过程和软性指标(如企业的组织和文化方面)。如前所述，如果把企业的业绩作为标准，企业的健康就是“基础”。如果标准不是“基础”，对标工作不够深入，自然达不到“标本兼治”的效果。标杆管理进入这一盲点可能是由于企业传统上对组织健康的忽视，或者是他们对软标杆管理的困难的退缩。但是，企业必须认识到，一味追求绩效而忽视组织健康是企业管理中的大忌，是本末倒置。没有一个健康的组织，企业就不可能创造长期卓越的业绩。