项目型公司的核心竞争力是什么？
所谓核心竞争力，在我的理解中，就是短时间内竞争对手无法复制的东西，否则就不是核心竞争力。任何一个企业，如果其经营要素得到充分发挥，都可以成为核心竞争力。比如我有很多钱，我有很多钱。我对付对手的方法很简单。如果我赢不了，我就买你。微软强大之后，用这一招消灭了很多竞争对手。
项目型公司的主要经营管理行为依赖于项目管理。我提到过，项目管理可以分为管理活动和工程活动。对于项目型公司，我们有过深入的探讨。
我们认为工程活动中最重要的能力是“提供真正有价值的解决方案”的能力。我们在很多项目中能给用户提供的价值是一目了然的，比如建筑项目，但是我们在很多项目中能给用户提供的价值却不是那么清晰，比如管理信息系统。
对于这种不能明确提供价值的解决方案，即使能够实施并承接了大量的项目，也未必能讨喜，因为当供应商不能提供明确的解决方案时，缺乏说服客户的能力，最终在一些项目中被客户中的“牛人”牵着鼻子走。
在我所从事的管理信息化项目中，客户往往没有经过软件工程培训就有自己的奇思妙想，有时候真的很好，有时候不专业，大部分是混合的，有合理的需求，也有不合理的实现思路。甚至要求将不同厂商的解决方案整合到一个系统中，这是软件厂商很头疼的问题。
因此，智能软件厂商非常重视提高提供解决方案的能力，这是在规划层面解决问题，而智能软件厂商重视需求响应的效率，这是在开发层面解决问题。前者一开始慢，但一旦系统规划完成，可以大大减少开发，是真正有效的出路，后者快。但如果开发更多的系统，就会出现发展瓶颈，企业就会陷入越来越胖的困境。
从公司的角度来看，长期治理更多的是依靠管理活动。管理活动就是结合自己企业的实际情况，想一些办法把工程活动做得比竞争对手更好。管理活动必须保证有价值的工作做得更好才有价值，否则就是为管理而管理，为理念而管理。
很多软件公司都引入了CMM评估，学到了很多概念。员工真的了解每个关键业务领域的意义、价值和必要性吗？很多员工抱怨考核实施后文件和流程太多，解决问题的效率降低了。这是一种痛苦还是孩子穿着成人的衣服？值得管理者认真思考。
我看到很多公司制定了一个方案评审流程。一开始是正式的，主管亲自参与。后来就落了个形式。这说明公司并没有真正认同解决方案评审的价值，也没有意识到这种价值的长期回报。随着事情越来越多，它更加关注当下的琐事。这种做法并不是从根本上提升企业竞争力的方法。