如何引领企业转型
数字化时代，企业的转型升级必然伴随着数字化。本文将从认知管理、组织变革、业务流程优化等方面，带企业突破数字化转型的障碍。
认知管理
认知创新和管理先行是数字化的核心基础。
“最大的障碍来自老板，”一家广东制造商的负责人表示。
领导的认知徘徊不去，数字化只停留在文字上，在具体决策中没有将新的生产要素引入到企业的生产经营中。认知还停留在上个时代，会直接挫伤企业的数字化进程，导致自己的企业在竞争洪流中节节败退。
再牛的数字化解决方案提供商除了提供产品和服务，只能通过时间教育用户改变基本认知和工作习惯。在时间有限的前提下，管理第一是推动项目的最强动力。管理者对数字化有充分清晰的认识，有坚定的实施决心，有管理要求，有奖惩办法。管理手段加上合适的数字化工具，数字化转型将事半功倍。
(B)组织变革
对于企业来说，数字化是手段，创新发展是目的。而企业的创新最终还是要落到组织身上。？
施耐德电气全球执行副总裁安德鲁曾总结了部分制造企业数字化转型失败的原因:
“很多时候，制造业在做数字化。员工觉得这是IT部门和信息自动化部门的事，与我无关。没有一线员工的参与，数字化怎么做？企业要想真正走向数字化，就必须突破这种组织文化氛围中的固有障碍。”
任何数字化项目的落地都是团队上下齐心协力的结果，为客户提供最优质的解决方案是项目的终极目标。每个数字化项目都需要一个专业的项目经理，负责分配项目资源，确定项目里程碑，预估项目风险，主动与各角色沟通协调，确保项目按时完成。
企业当前的竞争不仅是产品技术的竞争，更是客户服务水平的竞争。
例如，假设一家制造企业希望通过售后服务的数字化转型提升服务竞争力，选择一位新匠人(国内工业短视频数字化售后创作平台)帮助企业进行远程售后敏捷，实现降本增效，那么就需要一位数字化售后负责人，其能力模型和职能包括:
1.制造业和数字相关项目的专业背景；
2.一定的文案能力和视频内容创作知识和经验；
3.较强的表达能力、良好的服务意识、组织协调能力和团队合作能力；
4.规划项目里程碑，制定公司售后服务数字化流程；
5.指导并配合售后工程师和数字化售后服务商，调配内外部资源，确保公司售后服务数字化项目按时落地。
在这个过程中，还必须平衡组织中每个角色的需求:
u？领导更加注重信息的透明和准确，因此期望平台能够覆盖更多的业务场景，监测更多的业务数据，通过更全面的平台数据反馈企业的真实情况，用更准确的数据作为关键决策的数据支持。
u？中层管理人员和底层工作人员主要关注职责范围内的工作，关注平台如何提高工作效率，快速完成日常工作。期待平台提供更“智能”的数据存储服务。
(C)数字业务流程
少数大型制造企业会通过配置自己专属的产品经理、技术工程师和项目管理，构建数字化业务框架，完成R&D、培训管理等一系列复杂的数字化工作。但对于大多数企业来说，与第三方数字化服务商合作是快速实现数字化升级的最佳途径，这有以下三个驱动因素:
1.基于企业竞争的需求:专业的数字化服务商可以通过其专业的数字化技术和服务体系，帮助企业进行认知管理、组织变革和业务流程优化变革，帮助企业实现数字化有效落地；
2.基于成本控制的需要:企业自身建设数字化人才团队，需要大量额外的招聘管理和培训成本，可以由数字化服务商来执行，促进企业降本增效；
3.由于企业能力的限制，大多数企业普遍缺乏数字化技术和实施经验，需要更专业化的数字化服务商来实施自己的数字化系统。
以售后服务的数字化业务流程为例:
1.项目需求分析与合作伙伴选择:判断企业的业务规模、客户诉求、标准化管理等需求，综合筛选出最合适的数字化服务商；
2.项目部署:合作确定后，将协调数字服务商接口，上线部署，内部测试；
3.项目培训:配合数字化服务商进行产品运营、技术等内部培训，统一全员认知，梳理落地方案路径，制定标准奖励落地措施，确保数字化系统正常运行；
4.项目管理
数字化项目一旦启动，项目经理和数字化售后负责人将严格按照项目管理流程对项目进行统筹管理。从公司业务总经理/副总裁到售后部门、工程部甚至市场部，各部门成员分工明确，职责明确* * *相互配合，保证项目实施成本最小化，时效性最大化；
5.操作管理
定期召开项目会议，充分利用数字化服务商的专业能力，针对数字化落地实施中的问题寻求个性化的解决方案，定期接收运营数据分析和指导，快速推进数字化项目落地，不断提升效果。
前微软战略合作总监、国内顶级企业管理咨询专家刘润先生在一篇文章中，分享了几个疫情期间经营数据增长的企业案例，发现这些企业都是通过前几年的逐步积累取得的。
企业转型需要及早布局，企业在不断的沉淀和积累中会有质的飞跃；不能定案，需要通过试错找到自己企业的最佳路径。
企业想要成功实现数字化转型，需要认知+战略+工具+实施，并且全面实施！