人力资源管理中的薪酬规划:激励与治理的平衡
2009年6月18日，三金药业发布招股意向书，暂停9个月的IPO重启。短短一个月，IPO批量产生了19个亿万富翁。诱人的造富神话再次勾起人们对股权激励的向往，越来越多的上市公司和非上市公司趋之若鹜。
作为诱人的“金手铐”，股权激励能否“铐”住高管的心？这是一个有争议的话题。2008年，对于绝大多数投资者来说，可以说是伤痕累累。与之不协调的是，随着“大小非”解禁高潮的到来，上市公司高管“辞职套现”现象愈演愈烈。显然，股权激励这副“金手铐”根本无法“铐”住高管的心。在利益的诱惑和公司的发展前景之间，选择前者绝不是个例。
当然，股权激励的积极作用还是值得肯定的。从1999到2006年的短短七年间，蒙牛凭借generate中“老牛专项基金”的力量，成功演绎了“三年十倍速度”的商业传奇，销售收入增长超过400倍。即使在非上市公司，股权激励的激励光环依然灿烂。凭借着员工持股公司generate的坚韧与激情，华为上演了一场值得称道的“鬣狗传奇”。
要说股权激励是一把充满杀伤力的双刃剑，恐怕没人会质疑，但如何趋利避害，无疑会伤到大家。根据股权激励方案的实践经验，发挥股权激励的积极作用，抑制其消极影响的关键在于把握薪酬规划与公司治理优化之间的平衡。
高管薪酬的痛苦
说起对股权激励的向往，人们想到的是它的“造富神话”2007年6月6日，随着阿里巴巴[19.28 -2.23%]在香港成功上市，成千上万持有阿里巴巴股份的员工一夜之间成为百万富翁或千万富翁。对于疲惫不堪的员工来说，股权激励无疑让他们找到了买车买房的突破口；对于求贤若渴的企业来说，股权激励无疑成为了吸引高素质人才的杀手锏。
在西方，拯救克莱斯勒的艾科卡，重振苹果的史蒂夫？乔布斯创造了“单一制CEO”的“商业传奇”；当三一重工的梁稳根[0.00 0.00%]和中国平安的马明哲[0.00 0.00%]试图解读“一美元CEO”甚至“零美元CEO”的“中国传奇”时，迎接他们的不是鲜花和掌声，而是对高管薪酬的热烈讨论。
从高管个人价值决定的角度来看，虽然我们有很多岗位价值评估或人力资本价值评估的科学工具，但评估结果实际上很难客观反映高管这一特殊群体的真实价值。也正是因为这个原因，无论是西方版的“限薪令”，还是中国版的“限薪令”，都无法从根本上解决高管薪酬这个头疼的问题。
另一方面，从高管薪酬结构来看，采用“百万年薪”还是“一元年薪”几乎没有区别，因为高管的薪酬取决于他所拥有的股权或期权的价值。据美联社对2007年世界500强公司CEO薪酬的不完全统计，薪酬仅占其总薪酬的9.5%。
所以，沿着“调控静态量”的思路，是无法找到解决“高管薪酬问题”的秘诀的。出路就是在高管薪酬结构上做文章，适时推出股权激励。当然，激励对象的资格确认、激励方式的选择等关键环节也要精心规划。
在美国，股权激励可以说是给员工的一种福利，全员持股计划很受欢迎，但对于中国的企业和员工来说，股权激励仍然是一种“稀缺品”。如果做成面向全体员工的福利，股权激励就容易变质，成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权的丧失。
为了在有限的范围内抵御股权激励的风险，员工在确认激励资格时，应从人力资本附加值、不可替代程度、历史贡献、职业素养等方面认真考虑。着眼未来是股权激励的目的，所以激励份额要向那些附加值高、难以替代的员工倾斜；同时，为了避免出现“辞职套现”“变相分享赃物”等不良现象，对员工的历史业绩和职业素养进行审查也是必不可少的。
说到激励模式，从提振企业经营业绩的角度来看，差价股权激励模式对于初创期(或高成长期)的企业是非常有效的。可以说，在催生美国硅谷的诸多力量中，股票期权作为一种激励方式可以说是不可或缺的。也正是基于股票期权的激励效应，微软崛起的神话应运而生。
在我国，股权激励之所以被视为双刃剑，关键原因在于行权的业绩条件太低或者退出机制不够严谨。从薪酬规划的角度来看，股权激励不应该是现有企业财富与股市财富的“零和博弈”，而应该成为提升企业整体价值和个人人力资本价值的“创富”工具。
平衡激励与公司治理
股权激励不同于月薪、业务提成、年终奖，不仅在于股权激励的长期、几何式增长，还在于其对公司治理结构的影响。因此，除了激励强度和激励方式的规划，还必须处理好股权激励中的控股权问题。这对于没有明确法律限制的非上市公司(尤其是家族企业)更为重要。
从“经济人效用”的立场来看，公司大股东追求的是股东价值，经理人追求的是自身薪酬的价值和人力资本的增值，股权激励是将经理人个人收益与广大股东利益统一起来的有效工具。但如果股权激励脱离了公司治理的有效约束，缺乏监管的管理层就会用先“压缩”再“释放”的方法来掏空公司利润。因此，建立完善的公司治理结构是非常必要的。
此外，提高治理水平对企业融资也大有裨益。麦肯锡公司的一项调查显示，在类似的财务状况下，投资者愿意为治理良好的亚洲公司支付20%-27%的溢价，为治理良好的北美公司支付65，438+04%的溢价。
对于上市公司来说，如何规范公司治理，有相关的法律法规可以参考。至于落实到位的措施，可以从两个层面来阐述。从企业内部来看，主要是从法律法规的制定和公司制度的建设来进一步约束管理层的决策行为，规范和理顺股东会、董事会、监事会的关系，严格控制期权的授予和行使、股票解锁和退出机制等关键环节；从企业外部看，主要是进一步完善资本市场、公司控制权市场和经理市场。
对于非上市公司(尤其是有限责任公司)，股权激励与公司治理的关系是复杂的。非上市公司想要实现股权激励与公司治理的平衡，关键在于企业的“自主权”，可以从以下两个方面入手:
一方面，在选择激励对象的基础上完善授权制度。一般来说，成长期的企业权力高度集中。按理说，这种高度集中的治理机制本应该有助于提高工作效率，但事实并非如此。原因是随着业务范围的扩大和业务的深入发展，事必躬亲的老板会越来越感到力不从心。这势必会导致很多事情排队等待决定。在没有股权激励的情况下，高管只是领工资的工人，公司的经营业绩与其个人的得失并没有紧密的联系，也没有人真正愿意主动承担责任。从老板的角度来说，股权激励的引入，为他提供了一个确定可以依靠的人的参考，解决了“想授权”却“不敢授权”的问题。
另一方面，在完善治理结构的基础上，完善决策流程。对于大多数民营企业来说，股东会、董事会、监事会等机构可谓空白或形同虚设。在“家族决策”的情况下，先进的管理思想和管理模式很难得到，由此带来的决策混乱、内部控制缺失等诟病很容易将企业逼上歧途。当然，在商机稍纵即逝的现代社会，过于民主的决策方式也不利于成长型企业的发展。因此，对于非关键性股权激励对象，宜采用虚拟股份的形式，只“授益”不“授权”，避免控制权之争的悲剧。
总之，要想成为从根本上解决委托代理问题的激励工具，避免其负面效应，就必须对薪酬体系进行精心规划，建立与企业发展阶段和管理主题相匹配的治理结构。