为什么爆炸起火快但消失更快？

2016年7月，一款游戏产品迅速走红——Pokmon Go，发布第一周就有750万玩家下载，一周后达到峰值:2850万人每天平均游戏时长1.25小时。然而Poké mon Go只火了几个月，10周之后热潮退却，短短一个月就流失了15万玩家。

Poké mon Go属于我们所说的“大爆炸颠覆”。一个新产品的巨大成功，在一段时间内是无可匹敌的，它的生命周期往往比人们对传统市场支配者的预期要短。

这样一个短命的项目，不仅仅是poké mon dream Go。Fitbit、GoPro、Zenefits和TiVo等大爆炸颠覆者都是如此迅速地增长，然后迅速衰落。因为这些项目还没有为下一次创新做好准备。

为什么会存在第二次创新危机？

技术的快速进步改变了创新技术渗透市场的速度。目前市场上的创新采用率随时间呈现出惊人的鳍状——这是EverettRogers经典钟形曲线扩散模型的危险变种(见图表“创新采用率鳍状曲线”)。罗杰斯的五个细分市场已经减少到两个:试用用户和其他帮助开发产品的所有者。颠覆性的产品和为推广这类产品而产生的企业迅速崛起，只会以同样的速度陷入停滞和衰落。

有两个因素扭曲了罗杰斯钟形曲线。首先，新产品在越来越多的市场迅速达到饱和，先是消费品和软件市场，然后发展到耐用的数字产品和工业产品。

社交媒体和其他数字渠道的信息传播大大降低了消费者评估潜在购买的成本，产生了我们所说的“近乎完美的市场信息”。你的产品刚刚发布，甚至还没发布，买家就已经非常了解了，知道其他买家喜欢什么，不喜欢什么。罗杰斯曲线的其他几个部分都消失了，想要这个产品的人会很快购买。不买的只是等你或者其他新公司提供更好更便宜的产品。

另一个因素是，公司产品和服务所依赖的基本数字组件正在快速更新。基础零部件性价比、规格、能效不断升级，产品更新换代周期缩短。现在消费者和公司改变产品和服务的速度取决于技术升级的惊人速度，而不是行业标准的一步一步发展和演变。

高风险企业的七大特征

我们的研究发现了7个常见的错误，这可以解释为什么一些取得巨大成功的公司，在一次大爆炸颠覆之后却没有任何成就。将这类公司与少数避免了这些错误的公司进行比较，我们发现了一种有助于实现二次创新的策略——关键时刻几乎总是新产品大获成功的时候。

1.这家公司太精简了

美国企业家、作家埃里克·里斯(Eric Ries)建议，初创企业应该先推出最小可行的产品，通过社交媒体等低成本渠道与用户密切互动，获得大量反馈，然后快速迭代。精益创业受到新老企业的青睐，但如果公司把所有资源都投入到第一个产品上，就会导致失败。因为市场饱和速度越来越快，创新产品总是向fin曲线快速下降的部分发展。

一些公司错误地认为衰落是因为未能满足用户，于是采用里斯所说的“支点”，即产品设计的“大方向修正”。但是，市场已经过去了，期待下一个创新，转向它也无济于事。管理层必须在市场达到饱和之前组建新的团队开始新一轮的创新，否则公司将陷入无限循环:曾经充满热情的客户数量会逐渐减少，但要求会逐渐增加。这个时候公司唯一的出路就是被其他更多元化的公司收购，而且往往是低价收购。

2.公司的资本结构

市场快速饱和的趋势促使公司及早筹集大量外部资本用于生产和扩张。初创企业被迫转向众筹，或其他除了钱以外几乎不提供价值的投资者，甚至转向非股权债务。这种高杠杆的资本结构只在非正常增长时有用。如果市场稍有萎缩，传统债权人就会立刻焦虑，在未来急需投入创新以生存和扩张的关键时刻，鼓励甚至迫使初创企业缩减规模。

短命公司还会在不必要的时候承担其他长期负担，限制未来的灵活性。初创企业往往会有额外的运营支出，比如提供午餐、放松休假制度、免费日托、在高端地段租用办公室等。

3.这家公司缺乏耐力

按照典型的硅谷模式，风险投资家让有远见的企业家自由经营组织，直到产品正式上市。然而，当公司获得真正的客户时，投资者会让有经验的经理(“家长监督”)接管日常运营。

失去创始人的创业公司将面临严重的二次创新危机。有经验的管理者注重对原有产品的改进，原有的热门产品是新竞争对手的目标。新的竞争对手可以获得相同的组件技术，并且不受过时的商业模式的限制。对此，公司继续重复现有策略，落后于市场的风险进一步增强。

4.这家公司过分迎合投资者。

为他们提供建议的公众投资者和研究分析师可能比债权人更保守。在IPO时拿到钱的初创企业会受到投资者的阻碍，因为投资者说他们希望看到更多颠覆性的创新，但如果公司的利润增长不够快，就会给公司的股价和管理层带来压力。为了满足投资者的要求，管理者不得不搁置第二次创新。

5.公司太幸运了

如今，通过替换可替换的硬件和软件组件，可以快速创建新产品和服务，越来越多的大爆炸颠覆者在极短的时间内获得了数十亿美元的上市前估值甚至实际市值。这样的独角兽估值似乎没有投资的基本原则，只是因为早期用户的热情和收益前景。近乎完美的市场信息造成了这种赢者通吃的局面。

创始人误以为价值高就意味着有商业天赋，还可能在原本简单的产品设计上加上多余的装饰，让忠实的早期客户不满，而最初将产品推到聚光灯下的正是这部分客户。

6.该公司受到监管限制。

在fin曲线的大爆发阶段，产品很快被用户接受，在位公司感到震惊，转向监管者，希望打压颠覆者，争取时间。当消费者表达他们的不满时，监管者急于发布不完善的新法规。其实他们并不明白新产品或者服务和行业原有的东西有什么区别。

为了应对监管，目前的初创公司必须比以前更早地聘请法律顾问，并将建筑公司的稀缺资源转移到地方监管、公用事业委员会和立法听证会上。初创企业尽力在行业中站稳脚跟，这种趋势隐藏着一种危机:初创企业可能很快就会像在位企业一样依赖监管机构，从而阻碍发展。法律顾问让初创企业变得谨慎，开始觉得可以用法律来防范下一代创新者。他们或许赢得了监管的保护，却失去了动力，最终失去了客户的心。

7.公司寄希望于不存在的客户。

在赢者通吃的情况下，大爆炸颠覆者的客户一下子全部出现，对后续产品的未来销量和市场容量发出了错误的信号。

以前管理者参考钟形曲线，以为以后会获得更多的客户和新的市场，于是调动大量资源扩大生产和分销，但是第一波热潮过后却卖不出去。更糟糕的是，公司准备了大量库存，全部滞销。

为第二次创新做准备

优秀的二次创新公司不仅避免了上述陷阱。把握从一个鳍曲线转向下一个鳍曲线的时机也是非常重要的。大爆炸颠覆时代，决定企业成败的关键时刻出现在衰落之前，二次创新在市场快速增长的时候展开。

为了让公司成功实现二次创新，可以参考以下长期颠覆性策略:

在一个成功的产品彻底衰落之前放弃它。实现二次创新的公司，既能看到大爆炸颠覆的势头，又有勇气在fin曲线下跌前及时跳到下一波，不会等到价值耗尽。很多公司陷入低谷，为越来越少没有转向其他更好更便宜的选择的老客户提供服务，而成功的二次创新公司积极寻找新技术进行实验，调动资产尽可能多的转向，同时尽可能多的赚钱资助转向。

搭建平台而不是产品。大多数二次创新公司不是一个产品，而是一个生态系统，连接客户、供应商等相关方，向大家提供支付、内容呈现、争议解决、数据分析、质量保证等服务，赚取收入。人的口味会变，平台本身不会变。

把最初的产品变成服务。颠覆性创新的真正价值在于从它衍生出来的其他流程和设施。除非是一次性的产品，所有功能都有，比如很多软件创业公司的产品，如果没有，核心的工具和流程可能会转移到其他地方，甚至是差异很大的不同行业，可能会找到二次创新的机会。

投资或购买新的颠覆者。初创期成功的公司资金充裕，相对容易获得风险投资的投资，可以用这笔钱尽快开始二次创新。即使公司继续为客户提供同样受欢迎的产品，它仍然可以投资或收购下一代颠覆者。

大爆炸式的成功颠覆，更多的可能是因为把握住了时机。成功的初创企业应该尽早认识到这一事实，避免我们研究中拖垮许多公司的坏习惯。二次创新的领导者必须抵制诱惑，不要承担不必要的资本和运营责任，而要投资于可以随市场变化随时灵活调整的产品结构。

在早期二次创新危机中幸存下来的公司将成为创新孵化器，不仅关注一个产品或一个市场，还关注企业文化，吸引有才华的工程师和营销人才，并鼓励对可持续破坏性创新的利益相关者进行长期投资。简而言之，这类公司会开发能支撑超高估值的品牌。

面临生存危机的不仅仅是初创企业。鳍状曲线出现在各个行业，在位企业会突然发现公司需要二次创新战略，尤其是刚火起来的公司。