企业战略评价方法
在多个业务单元的战略规划中，管理者在制定、评估和选择战略方案时，往往要进行多方面的评估、测试和比较。根据评价视角的不同，通常可以分为四种评价:生存评价、发展评价、关系评价和标杆评价。
(1)生存评估
生存评估(Survival assessment)，也可称为风险评估，是指通过评估业务单元面临的威胁和弱点，做出放弃或进入下一阶段评估的决策过程，即WT评估(W为劣势，T为威胁)。如果通过评估发现一个业务存在很大的风险、严重的外部威胁、明显的弱点，那么企业在这个业务上几乎不可能有更好的未来，说明这种业务存在生存威胁，生存风险很大。如果一个企业具有上述特征，它就无法通过生存评估，管理者可以做出放弃它的决定。但如果行业存在威胁，企业本身存在弱点，但业务仍有生存发展的可能，业务仍能通过生存考核。
企业如果打算对某项业务采取发展战略，就必须评估这项业务所处的行业在当前和未来是否能继续存在，产业空间有多大。如果通过分析发现这个行业本身会逐渐萎缩，行业空间越来越小，那么这个业务面临的威胁就会更大。同理，即使这个行业会继续存在，由于这个行业的竞争越来越激烈，行业内的市场领导者已经形成了高度垄断，使得企业的这个业务未来的生存空间几乎不存在，这也说明这个业务无法通过生存考核。
(2)发展评估
发展性评价，也可称为收益性评价，是指通过对企业业务单元面临的机会和优势进行评价，从而做出放弃或进入下一阶段评价的决策过程，即so评价(S为优势，O为机会)。如果一个企业能够通过评价很好的利用自身的优势和环境给予的机会，说明这个企业有很好的发展性和盈利性，通过了发展性评价。
假设一个企业准备采取多元化战略进入一个新的行业，从而发展一项新的业务，它必须首先评估这个行业中的机会，特别是这个行业的市场容量和未来发展趋势。如果市场容量很小，未来发展趋势不明，说明这个行业发展较差；在评估了行业的发展之后，还要评估企业在这个行业的发展能力，即自身的优势是否能使企业在这个行业获得必要的市场地位和份额。如果行业发展前景不好，容量不大，企业本身没有足够的实力去扩张，那么方案是无法通过发展评估的。
(3)关系评价
关系评估是企业合并决策的基础，涉及多个业务单元之间的关系。本次评估的目的是赋予各业务单元在公司中的地位和作用，评估各业务单元对其他业务单元的价值，是否为公司主营业务或与公司主营业务关系密切，是否为公司核心竞争力或是否与其他业务单元享有核心竞争力，是否能对其他业务单元形成业务支撑或能力支撑。您是否需要其他业务部门的资源或能力支持？其发展所需的资源和条件是否为其他业务单位所拥有？其他业务部门愿意提供吗？公司总部和这个事业部是什么关系？你能享受资源和能力吗？公司总部能否以资源和能力支撑其发展？它的发展对公司整体发展有什么价值？
如果评估的结果是该业务单元对公司总部和其他业务单元具有重要价值，并且与公司整体和其他业务单元在资源和能力上相互支持，能够发挥整体效应，则通过关系评估。但如果一个业务单元与其他业务单元关系不大，对公司总部和公司整体价值不大，关系评估就不能通过。
(4)标杆评估
标杆管理主要从整体上评估公司的战略，但也适用于业务单元的战略评估。指的是通过对标杆企业的调查，进行实际的评估。企业在制定业务单元选择和组合战略计划后，通常会有一个战略评估和选择的过程。这是因为企业战略的制定通常有很多备选方案，需要在众多备选方案中进行筛选和比较，而标杆管理有助于这一决策过程的开展。
上述四种考核中，生存考核和发展考核的对象是业务单元，但这种考核并不仅仅适用于业务单元。企业在对各业务单元的生存、发展和关系进行评估后，可能会根据不同的假设和预期拟定几套企业战略备选方案。对于这些战略备选方案，还可以再次进行生存发展评估，生存发展评估后再进行标杆评估。也就是说，业务单元需要进行四次评估，即生存评估、发展评估、关系评估和标杆评估，而企业战略需要进行三次评估，即生存评估、发展评估和标杆评估。
就企业战略而言，在通过生存考核和发展考核之后，通常会问另一个问题，就是其他企业有没有这么做，尤其是成功的企业有没有这么做，有哪些企业在实施这个战略，他们是如何运作的。这个考察过程其实就是一个实践评估，就是从实践的角度来考察这个战略规划的可行性。由于企业本身并没有采取相应的战略实践，这种评价主要可以通过对标杆企业的考察来获得，所以标杆评价也可以称为实践评价。
在多业务单元的战略评估和选择过程中，企业通常会进行生存评估、发展评估、关系评估和标杆评估。但是，对于不同的企业，这些评价在企业战略评价和选择中的作用和重要性可能是不同的，有时某个评价占据了绝对的主导地位，只要它通过了这个评价，战略计划就通过了。
另外，现实中也会有评估的缺失，就是有时候由于评估者的主观意愿和倾向，或者由于客观条件的原因，并不是所有的都能做到。但这并不影响基于流程的多业务单元战略评估与选择模型的有效性，因为即使缺失了，企业管理者在决策时仍然可以参考模型考虑这些方面，只是由于种种原因没有按照步骤去做。
在战略评价和选择的过程中，战略决策者和评价者会受到许多因素的影响，其中有两个因素非常重要，一个是决策者的知识、经验和心理倾向，另一个是专家网络和知识库。
二，四种评估的关系和结构
本文的研究对象是从公司层面来看多业务单元的战略选择，这涉及到两个方面，一是各个业务单元的选择，二是业务单元的组合。
上面提到的评价有四种:生存评价、发展评价、关系评价、标杆评价。这四种评价构成了对多业务单元进行战略评价和选择的连续过程，反映了评价的各个阶段以及各个阶段之间的关系。从每个评价最直接的用途来看，前两个更适合事业部评价，后两个更适合公司层面的评价，但这不是绝对的。生存评价和发展评价也适用于公司层面的战略评价。
生存评价、发展评价、关系评价、标杆评价理论上是一个串联结构，但实际上不一定是串联，也可能是并联。在平行结构下，企业在进行战略评价时主要是分别对这些方面进行评价，并在各自评价的基础上进行综合，最终给出战略选择。这也是战略制定实践中的现实情况。
评价几个方面的时候，有个先后顺序。前期评估的结果影响后期评估。如果前面的评估被否定，后面的评估可能会被中断。但在串联的情况下，不一定是生存评价、发展评价、关系评价、实践评价的串联结构，完全可以有其他串联顺序；企业不同的存在状态、不同的市场环境、不同的管理者风格对不同因素的关注不同，都可能引起评价顺序的变化。关系评价和标杆评价相对独立，所以主要需要考察生存评价和发展评价之间的系列结构顺序。
在上面给出的分析中，首先进行生存评估，然后进行发展评估；实际操作中，有时可能正好相反，先进行发展评价，再进行生存评价。这个顺序正好反映了战略制定的基础。这里涉及三个方面，一是企业自身情况，二是外部环境情况，三是决策者倾向。其中，决策者的定位将在后面阐述，这里将强调企业自身的情况和外部环境如何影响评价的顺序和重要性。
首先看企业本身的情况。如果企业处于上升期，或者参与决策的业务单元处于上升期，发展形势非常好，企业利用自身的资源和能力开拓新的领域。此时的战略决策在一定程度上是一种机会寻求型决策，因此发展评价成为企业首先要考虑的因素。相反，如果企业处于生死存亡的关头，或者参与决策的业务单元处于经营不善的状态，制定战略的目的就是为了寻求摆脱困境的出路。这时候战略评估会首先考虑是否能生存，生存评估就成为首先要进行的测试。
其次，看外部环境。整个经济形势很好，国家相关政策很优惠，经济处于高速发展期，尤其是企业所在的行业。在这种形势下，企业看到了各种外部发展机会，其他企业也采取了发展导向战略。这时候企业考虑的往往是如何抓住商机，如何利用自身优势发展壮大，相对较少考虑危机因素。因此，发展评价将成为战略评价中最重要的，也可能是第一位的评价，并得以生存。相反，如果国家经济发展缓慢，尤其是企业所处的行业处于成熟期后期或衰退期，企业在投资或进行战略决策时会更加谨慎，生存评估会成为决策时首先考虑的因素。比如国内某知名汽车集团公司，以前做轻型卡车，商用车，汽车底盘，在国内已经很有影响力了。现在看到国内汽车市场日益发展，随着人民生活和收入水平的提高，对汽车的需求会更大。正是在看到这一巨大商机的情况下，公司最终决定进军汽车市场，启动汽车生产线。这个决定是由汽车行业发展的巨大商机引发的。业务的发展是这一决策中首先要考虑的因素，而发展评估是其战略评估的第一步。
相反，集团公司对其控制下的部门的战略决策是另一种情况。这家公司是一家从事大宗商品批发的贸易公司，有丰富的传统贸易经验，所以经营状况非常好。因为其经营的大宗商品有期货交易市场，所以决定进入期货交易领域，成立子公司负责期货交易。结果因为经营不善亏损严重，所以面临新的决策。这个时候，公司领导层首先考虑的是期货业务能否靠自己生存下去，是否会继续造成较大的亏损。可见，当企业面临危机时，生存评估将成为战略决策者首先考虑的因素。
以上重点分析了生存评估与发展评估的关系。实际上，标杆管理在一定程度上也可以看作是生存评估和发展评估，因为标杆管理的目的无非是回答这个战略所涉及的业务的生存和发展问题，让业务领导者通过标杆测试来强化或修正之前的生存评估和发展评估。因此，从实践和标杆管理的角度来看，标杆管理评价可以看作是一种相对独立的评价，一种生存性评价或发展性评价。
三。缺乏部分评估的决策
有时候并不是以上四种评估都做，可能是受客观条件限制，也可能是主观因素决定的。有时决策评估所需的信息缺失，无法进行决策评估，这是由于客观条件使决策评估无法进行；还有主观因素。比如公司运营非常顺利的时候，业务发展形势非常好，业务领导看到更多的机会和优势。在这种情况下，公司可能主要进行发展评估，很少或根本不进行生存评估，因为在决策者眼里，生存不是问题。同理，有时候经营状况极差，生存非常困难。这时候一个业务的考虑可能主要是进行生存考核，因为发展考核太奢侈了，所以这种考核就不再进行了。
即使有一些评价的缺失，决策者在考虑问题时，通常也会自觉或不自觉地考虑以上四个方面。一些评估的缺失并不一定损害评估的科学性和有效性。
第四，管理者的知识、经验和心理倾向
战略计划的四项评估和测试受管理者主观因素的影响，管理者的知识、经验和心理取向都可能对计划评估产生影响。
管理者的知识和经验将形成进一步获取知识和信息的基础，其内容和结构将加速知识和信息的收集和处理，同时也将影响和决定获取知识和信息的新方式。如果原有的知识和经验很少，不利于新知识和信息的有效加工，在复杂多样的知识信息环境中很难迅速抓住问题的本质。但如果原有的知识和经验较多，并被一些已有的实践所证实，那么新知识和信息的获取就会增加选择性，与原有知识和信息相容的就容易被吸收，不相容的就可能被排斥。管理者在决策时总是依靠自己的知识、经验以及最新的知识和信息，这些都会对管理者的战略评估产生影响。如果一个管理者有丰富的成功经验，过去的运作非常顺利，就容易导致他降低生存考核即风险考核的分数，而有意识或无意识地提高发展考核即收益考核的分数，从而导致发展战略和扩张方案更容易被选择；相反，如果过去有很多成功和失败的经验，特别是经历过巨大磨难的管理者，他们的决策会非常谨慎，所以可能会更多地考虑困难的因素，所以更保守的策略容易被选择。
心理倾向也是一个影响因素。有些管理者特别喜欢做大，社会影响大，或者有急于求成的心理倾向。在这种心理条件下，更激进的战略方案容易被选择；相反，一个老成持重、冷静的人会全面考虑所有因素，详细分析比较正反两方面因素，尽可能考虑负面因素，这样在评估生存时形势会更严峻，在评估发展时困难会更多。
动词 （verb的缩写）知识库和专家网络
企业在进行战略决策时，通常需要进行研究，这将涉及知识库和专家网络。调查的方法有很多种，其中实地调查和实地调研是重要的方法，但除了这种方法之外，通常是收集企业内外的信息和采访讨论相关人员，尤其是采访企业内外的专家(与企业管理有关)。这些专家不一定有专家的头衔，但他们在产品、市场、技术、生产、人力资源管理、法律法规等方面。因此，利用好知识库和专家网络对提高企业战略的科学评价和选择具有重要意义。