企业战略的目标
企业战略目标
(1)企业的发展目标是企业使命和宗旨的具体化。
(2)企业的使命是指对经营活动的内容和范围的正确定位，即企业的长期战略意图，以及价值观、行为准则和经营理念，以达到生存、发展、盈利等经济目的。
(3)企业使命包括企业生存和发展的目的、企业宗旨、管理理念和经营理念。
(4)企业目标是一个系统，既有长期目标，也有短期目标；它不仅包括总体的战略目标，而且包括局部的阶段性战役和战术目标。
(5)企业目标是以下六个基本要素综合平衡的结果。
1.盈利能力。获得满意的高水平利润是企业实施战略管理的主要目标之一。
②输出能力。企业的生产规模和产出能力表明了企业的贡献。在市场稳定的情况下，产能与利润水平正相关。
③竞争地位。企业产品的销售量和市场占有率是衡量企业业绩的主要指标之一，提高企业的竞争地位是企业的战略目标之一。不占领市场制高点，企业的经济目标就无法实现。
④技术层面。企业的技术水平标志着企业参与竞争的能力，决定着企业产品的市场地位，关系到企业的战略选择。企业往往把技术领先作为重要的战略目标。
⑤员工发展。21世纪，员工的发展与企业的发展同等重要，员工必须走在企业发展的前面，才能形成企业的核心竞争力。员工技能发展战略是企业发展战略的一个极其重要的支撑点。
⑥社会责任。现代企业是为了人，也就是消费者而存在的，也是为了提高人们的物质文化精神生活质量而存在的。
企业战略目标始于战略机遇。
计划的战略机会
策划有一个很重要的概念，就是战略意图，所有的策划都是为了实现战略意图。战略意图从哪里开始？先从行业属性分析开始。行业属性决定战略属性。
行业属性有两种:一种是资源型行业，一种是机会型行业。资源型行业一般都是成熟行业，比如家电，几乎不给后来者任何机会。没有实力就不要在行业里混了。跨国公司和发达国家基本都是这样。成熟行业的企业是资源型稳健战略。
机会行业是指行业未来会成熟，但仍是一个不成熟的行业。标准有两个:一个是行业未来是否会集中，一个是处于什么样的高速增长阶段。机会型行业的特点是低门槛，颠覆性的高成长。这个行业小企业最大的隐患不是认为自己小的时候就活下来了，只要继续做大就能活得更好。
机会主义行业，企业不能按照资源型行业的方法来制定目标，就是我有多少资源就做多少事情。这个行业的资源是进口的，外部资源集中在这个行业。在机会主义行业，最后的赢家不是资本滚动型企业(通过资本投入获取利润，然后投入重复生产)，而是资源密集型企业。
三一重工董事长曾在采访中说:？有个同事管理不粗放，企业很讲究。15之前规模比三一大，利润比三一高(显然这是一家很稳定的企业)，但是今天的销售额只有三一的20%？我们的管理是广泛的，我们适度领先，但我们也抓住了机会。？
三一重工抓住了过去五六年的战略机遇。如今房地产调控，其他企业不再有这样的机会。
通过战略机会确定企业的战略意图，然后确定商业模式，最后得到企业的目标是什么。
计划的杠杆
必须记住，对中国企业成功的最大贡献是机遇。
普通计划，无杠杆效应。奇迹计划需要杠杆。杠杆效应是什么？就是:？给我一个支点，我可以撬动地球。？
完成计划的杠杆是什么？在中国，这个杠杆通常是一个机会。做战略规划，要从寻找战略机会入手；要实现年度计划，就要从寻找战术机会入手。战略机会在等，战术机会在找。
机会永远存在，关键是怎么找机会，内部还是外部？机会是外在的，谁最有可能找到？答案是:一线人员和与外界打交道的高管。大部分高管在公司处理内部事务较少，他们只是寻求资源。企业内部做流程的人更倾向于问题，一线的人更倾向于机会。
战略目标是从战略机会开始的，找机会不是一般人的思维，那么怎么找机会呢？这需要学车？机会分析会？。
总会是问题分析会，很少有人有机会分析。问题分析会通常越来越令人沮丧，最后可能解决不了问题，或者问题越来越多。
召开机会分析会，抓住机会解决问题，是个好办法。但是，普通人没有这种思维。我们要把机会分析会当成一个过程:找不到出路的时候，我们就召开机会分析会。
计划好的？方向盘？
这是计划好的。如果没有按计划进行呢？这需要一个控制系统。
中国人习惯于控制结果，结果是不可挽回的。所以最重要的控制是过程控制。就像火箭一样，它必须在起飞后随时掌握飞行状态，不能等它着陆后才控制它。
管理始于计划，止于控制。控制是一个安全系统，它确保目标的实现或改变。控制系统就像汽车的方向盘。没有人敢开没有方向盘的车。
要实现控制，首先要建立信息反馈系统。西方的标准做法是什么？纸质作业？。ISO9000认为，该说的应该说，该说的应该做，该做的应该看。没有记录就不会发生。中国人反感？纸质作业？觉得这是浪费时间。正常情况下真的像是在浪费时间，但是出了问题就不一样了。你可以把信息传递给管理层。
？纸质作业？现在已经改成了？电子作业？是的，做法变了，但逻辑是一样的。
实现？电子作业？之后就要建立分析系统，分析员工工作的有效性和效率。深圳有一家公司，为全体员工搭建短信平台。每个员工通过短信把自己的行程和工作内容发送到平台。所有授权人员都可以查看该员工的短信记录。可惜这个企业不会分析，信息系统没有起到控制作用。
我曾经用这个系统分析过20个销售人员，发现只有20%的销售人员在做有效的工作，只有10%的人在高效工作。不要以为这是一个穷企业，这是行业的龙头企业。即使是这样的公司，通过分析系统的修正，员工的绩效也可以提高三倍。
通过建立控制系统，可以达到以下效果:员工虽在千里之外，但管理层的眼睛无处不在。
当然，数字化的目标要认真对待，因为这关系到每个员工的收入。但有灵魂的目标绝不是简单的数字目标。
年度计划的话题，并不是给读者提供一套工具性的方法，而是希望给年度计划注入灵魂，向前看，打通战略；往下看，打通。意图明显，目标明确，方法有效可控？这是年度计划希望达到的目标。
企业战略制定的四种方法
1自下而上方法
这种方法是指首先由各个业务部门制定策略，然后提交给上级组织。最后，公司将各业务部门制定的战略汇总形成公司战略，即各业务部门战略的组合。
但这种方法，在战略制定的第一层次，即各业务部门，一般都是根据自身的环境相应地制定战略，主要的战略目标是巩固和加强各部门已有的经营活动。此外，大多数新的业务部门倾向于扩展现有的业务活动。
但由于业务部门对公司生存的重要性，一般来说，业务部门的管理者通常熟悉公司的生存状况，在企业中有较高的话语权。所以业务部门选择的战略往往是尽可能解决公司发展燃眉之急的方案，所以如果送到上级部门审批就比较容易通过。
但这种自下而上的战略制定方法也有一个重大缺点:由于每个业务部门的战略都是根据自身的特殊环境制定的，总结出来的公司层面的战略很容易成为大杂烩，缺乏公司范围的凝聚力、统一性和一致性，一个规模庞大、结构复杂的公司可能很难与整个公司的环境和资源相适应。
2自上而下的方法
这种方法常见于一些认为制定战略可以方便团队管理的企业。一般来说，只有少数企业管理者参与战略制定过程。因此，这一战略反映了高层管理者就如何有效地实现企业目标所作出的决策。
这种制定企业战略的方法，可以彻底讨论和解决公司内部各业务部门之间的任何矛盾(当然，学习时也需要考虑下级管理者的建议和意见)。
一般来说，自上而下的企业战略是一个有凝聚力的、统一的战略规划，公司的方向、目标和行动目标非常明确。公司战略确定后，分解为各业务部门的战略和方针，交给各业务部门执行。此外，公司级战略规划中包含的战略目标和行动目标，成为考核各业务部门运营质量的依据。
3谈判方法
这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉，共同制定业务部门和公司的战略。
这样制定的战略计划既反映了公司的目标和要求，又与业务经理所在辖区的特殊情况有着密切的联系。也许需要花费很长的时间和精力去协商和考虑战略，但这种消耗会通过缩短战略的审批时间和实施步骤来弥补。
此外，在这种方法下，公司管理者在制定战略的过程中，会特别注意事业部战略的形式和内容，做到相对统一。同时，由于之前的咨询，管理者不需要花费大量的精力去衡量业务部门的战略建议，而是可以根据公司的资源、战略目标和公司方向，形成公司战略组合。
4半自动方法
这种方法的主要特点是公司和业务部门的战略制定活动相对独立。
其中，业务部门的战略是为适应各部门的环境和目标而制定的。事业部战略的形成由公司批准并实施，战略一般每年定期检查和评估一次。
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