杭州易安济世生物药业有限公司
短短一句话，分量很重。从“0”到“1”，既是商业模式的创新，也是企业间优势资源重叠提升整体竞争力的创新，更体现了长三角一体化是区域合作、产业赋能等领域值得深入探索的重大工程。
迈博斯成立于2012年，基于其独特的免疫耐受屏障突破技术(IMTB)，建立了专注于肿瘤免疫治疗、骨科和肾病的12产品线，多年来持续赢得了业内同行和投资者的高度关注。凭借清晰的项目规划、长远的发展战略和在该领域的强大竞争力，公司在八年时间里从最初团队的两个人发展到300多人，并完成了三轮融资，金额达2.37亿美元。合并后，企业将具备整合研究、开发、监管和生产全过程的能力。
在今年的金鸡湖合伙人计划中，麦博思作为园区生物医药领域的优质企业之一，被列入首批入驻企业名单，钱学明博士也积极参与了金鸡湖合伙人计划推出的赋能培训——领导力培训。对于企业来说，新发展理念的实施不仅要靠创新，更要靠各方资源的对接与合作。金鸡湖合伙人计划希望通过这一平台，帮助伙伴企业延伸新的发展触角，促进个性化对接合作，加速打造具有世界影响力和国际一流营商环境的园区企业。
曾经担任全球生物技术巨头安进公司首席科学家的钱学明博士，隐藏着一颗谦逊开放的心。他认为，一个有长期运营能力的生物医药企业，除了建立技术平台，还应该有一个优秀的团队。另一方面，在招聘人才时，尖端人才也像投资人。他们把人生最辉煌的岁月投入企业，必然要求的不仅仅是“钞票”和“期权”。这就要求企业和企业领导者具备吸引人才的特质。比如项目是否有价值，企业是否有韧性，老板是否专业、包容、引领。
钱学明博士把他回国后头两年的经历比作一个“农民工”，他对超出自己控制的项目进度感到焦虑。但他始终认为，保持前沿技术的学术洞察力和快速反应能力，是保持企业“护城河”的关键。
在接下来的采访中，你会看到在美国生活了20年的钱学明博士，解构生物医药行业的发展趋势，分享他的创业经历。
采访对象:麦博思CEO钱学明博士，国家重大人才引进工程专家，参加学院卓越领导力培训与赋能项目的学生。
采访/写作:许
站在“巨人”肩膀上的体验
Q1
美国的生物医药产业起步较早。作为行业龙头的前首席科学家，你看到了当时整个行业的哪些变化？
钱学明:我在90年代末到2010回到中国。在过去的20年里，我在美国看到了这个行业有趣的变化。
首先是从小分子口服药物的研发到生物医学的起步。小分子药物常用来抑制一些多余的东西，做的是“减法”。早期生物医学做“加法”，研究蛋白质，比如EPO。
在人类基因组被完全破解之前，一些公司觉得“添加”的药物靶点是无限的。直到20世纪90年代末，科学家们致力于人类基因组计划。基因测序完成后，新的靶点出现了。但是我们还没有找到很多可以直接用于开发蛋白质药物的靶点。于是，90年代末，安进开始向减法转型。当时专注于肿瘤领域的基因泰克已经走在了减法的前列，出现了赫赛汀、利妥昔单抗等经典药物。
2010之后，美国的生物医药行业发生了很大的变化，可以“做减法”的新靶点越来越少，于是整个行业开始追捧后续药物。后来美国的默沙东和施贵宝研发出PD-1抑制剂，肿瘤治疗的格局一下子变了。此后，业界开始关注小部分患者能很好反应的药物靶点，如FGFR、ADC等逐渐细化和多元化的领域。
在行业变革的过程中，我们发现如果只专注于小分子药物的研发，企业的销售会在药物专利期过后出现断崖式的下滑。为了平衡这一点，许多传统制药公司开始大规模投资抗体药物。为了拓展更多的发展空间，以生物制药为主线的安进反其道而行之，切入小分子药物领域。这一及时的安排奠定了安进在KRAS药物跟踪的领先地位。
可以看到行业内巨头的多元化布局，不断探索新的赛道，比如细胞治疗、基因治疗等。
Q2
安进的工作给你带来了什么？
钱学明:9月22日，1997，我加入了安进。当时，安进开始寻找和验证“减法”目标，并开发了公司第一个基于抗体的药物Prolia (Disuzumab)。prolia 2065 438+00获批上市，那年我刚离开安进。
从制药行业的流程来看，美国的生物制药起步早，安进是行业的领头羊，而我在生物制药行业积累的经验和思路都是从它的肩膀上学来的——我工作十几年了，看了药物从立项到上市的全过程。
研发抗体药物有很多考虑，建立技术平台很关键，每个环节需要的技术要明确。对于安进来说，它可以在过去“加成”药物研发技术的基础上进行快速转变。依托EPO过去的研发经验，安进用类似的方法建立了CHO工程细胞系，同时要保证原料在放大、生产、纯化、制剂、罐装等每一个环节的安全性，合理定价药物。
Q3
赛道怎么分？
钱学明:这是非常重要的，目标可以在疾病中发挥重要作用。标的选择成了各家公司的差异化特色，所谓“各占几个山头”。比如基因泰克专注于癌症领域，成果有阿瓦斯丁、阿替利珠单抗等。安进专注于骨科和代谢性疾病，成果有desuzumab、lomozoizumab等。
课堂讨论
“荒地”和“机遇”
Q4
回国后，什么样的机遇让你想到了创业？
钱学明:2010我和家人回国后，国内生物医药还是一片“荒地”。但从另一个角度看，到处都是机会。
刚回国的时候，找不到人研发新的抗体药物。为了养家糊口，前两年，我来到北京圣诺基因“打工”，帮助建立研发团队。当公司的项目到了临床二期，我决定离开，因为我想做自己的专业——一流的抗体药物研发。于是我从北京回到苏州，想着反正要建个“小作坊”，麦博思就这样诞生了。
非常感谢苏州工业园区。园区有很大的人才政策，可以让我拿到启动资金和住房补贴，对刚起步的创业者帮助很大。基于这种帮助，我告诉几个朋友，我拿到了第一笔天使投资，300万，开始自建实验室，拿到了环保资质证书。当时迈博斯的办公室只有350平米，“每一块砖”都要自己设计。我记得装修费用很清楚，27.4万元。
Q5
创业团队是如何起步的？
钱学明:起初，我的团队只有两个人，包括1名技术人员和1名行政助理。财务是外包的。
公司成立半年后，我的团队开始拿自己技术的项目。因为技术需要经过项目的验证，验证到一定阶段后，我们就可以把技术宣传出去，告诉大家我们研究的目标做出了这么多有趣的抗体。之后，一些公司问我们是否可以提供CRO服务，这样我们就可以通过提供政府提供的服务和补贴来养活自己。
2015年，我的团队有幸得到礼来亚洲基金的支持，开始与恒瑞医药合作。当年净利润超过654.38+0万元，我的团队“活”了下来。
Q6
迈博斯转投生物制药而不是成为CRO机构的机会有多大？
钱学明:那时候药明康德已经发展得很好了。其实我不去做金融，也可以转让几个正在进行的项目，变现几千万。但我认为，也许CRO不是我最擅长的地方——我必须培养很多员工，还必须努力与我的合作伙伴建立联系。另一方面，当时PD-1赛道在国内外很火，刚做CRO好像是“小打小闹”。
我不是一个拘泥于习俗的人。我认为我有探索精神，强烈的好奇心，喜欢跟随我所在领域的前沿，所以我能抓住机会。而且人类有20000-30000个基因组，目前我们最多用了1000-2000个基因组，占总数不到10%，也就是说还有90%的“金矿”没有开采，抗体药物还是大有可为的。
而我的目标是建立一个技术平台，可以研发有专利保护、药品质量高的抗体药物。换句话说，只要发现某个基因在某种疾病中起重要作用，这个平台就有能力立即针对这个靶点开发抗体药物。
当时，一个项目是一流的，另外两个是快速跟进的。但后续创新侧重于项目速度，外包给其他CRO团队无法控制速度，上市后利润可能会大打折扣。于是我和易安吉时对接，易安吉时擅长技术和制作。因此，R&D、技术、临床和生产已经成为一个综合平台。
Q7
就你设定的目标而言，建立这样一个技术平台需要具备哪些素质？
钱学明:对前沿技术和疾病非常敏感，关注生物领域的学术动态，并找到正确的目标，这在我们的制药行业中实际上非常重要。
如果找不到正确的靶点，就有80%的几率会失败，即使最终的药物是最好的、质量最高的、临床速度最快的，也会变得毫无用处。当然，有了正确的目标，成品药物的市场份额是另一个需要讨论的问题。
如何打造300人的团队
Q8
对于药物研发来说，招募尖端人才非常重要。麦博思是如何从一个两个人的团队吸引到300多人的团队的人才？
钱学明:首先，你能给人才匹配的工资和回报吗？其次，企业需要有应变能力和适应能力，不能随便“退”；第三，人才不仅看重薪资回报，更需要平台和项目来实现自己的价值和理想。
礼来亚洲基金会还为我们带来了人力资源，如我们的首席医疗官徐力博士和顾问苏玲博士。而一个优秀的主力团队会进一步吸引更多工艺生产和临床领域的人才。
对于企业的掌舵者来说，也需要具备吸引人才的核心特质，才能形成优秀的团队。第一个特质是诚实。你不仅要知道自己的长处，还要认识到自己的不足，这样你才能知道什么样的人能帮助你。第二个特点是专业性，你必须在自己的领域有非常专业的知识储备；第三个特点是思想开放。舵手要能听专业人士的意见，不能把自己的利益看得太重。被邀请的人才愿意在企业贡献自己人生中最辉煌的岁月。第四个特质是领导力，包括勇气、构建药物管道的能力、组织技能和构建企业基础设施的能力。
只有优秀的团队才能推动企业的发展变得长久而有活力。
Q9
创业过程中你遇到过最困难的事情是什么？
钱学明:最难的时候是2017。在一个重要的项目上，我花钱雇了一个外包团队，但是对方没有按时给我应有的进度，我的团队需要完成的已经完成了。我觉得很痛苦，因为这件事超出了我的控制范围，而且在项目中途，更换或者不更换这样的CRO都会很无聊，因为延迟会直接影响药物研发的速度和最终价值，甚至影响下一轮融资，在生物医药的赛道上落后于别人。
这件事也促使我和易安纪氏合并。R&D和科技就像我们的两条腿。一条腿被绑架，就算另一条腿想跑得快，也是不可能的。