如何面试高层管理人员(分公司总经理)的培训需求？
人力资源部其实是一个需要把基础管理做扎实的部门。只有把基础管理工作做好，把各个部门的职责，现有员工的素质，存在的问题了解清楚，才能提出相应的解决方案。建立企业培训体系的整个方案流程是:调查(包括高层和员工)-数据收集-数据分析-有针对性的解决方案-费用预算-高层审批-培训实施-效果评估。做好培训需求调查自然是保证培训体系良好运行的前提。
制造企业的培训需求需要根据不同类型的员工采用不同的方式进行调查。制造企业的员工基本上可以分为四类:高层管理者、中层管理者、基层管理者和普通工人。
对于高层管理者来说，需要结合公司的发展战略、所在部门的年度工作业绩以及自身发展的需要，由培训部门与他们进行一对一的沟通，最终确定高层的培训计划。比如欧珀照明，我们先和公司总经理沟通，了解总经理对各部门去年业绩的评价，咨询总经理对各部门一把手未来一年发展规划的意见，再和各部门总监单独沟通。沟通的内容包括问他们公司明年的目标，部门明年的目标，部门去年的业绩。并且为了实现明年的目标，每个总监根据自身素质提出明年的个人培训需求。培训部对总经理提出的高层发展计划和高层提出的需求进行整理分析后，再次与各部门总监沟通，确定哪些项目为下一年度的高层培训计划。在这方面，一些做得比较好的公司，每年都会给每个总监级以上的高级经理留出一定的专项培训经费，进行最新发展趋势、最新技术进步、专业知识、战略管理等方面的培训，要求他们在一年内参加培训，并用完所有费用。这有一定的好处，可以让高层不断接受新思想的冲击，也为他们提供了更多与外界交流的机会。高层管理者的培训需求做好了，中基层管理者做起来会更容易。
对于中初级管理者来说，培训的重点在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是培养人才梯队。对于前者，培训部门每年都要做好年度培训需求调查。
欧珀照明对中初级管理人员培训需求的调查是通过召开部门年度培训需求分析会议的形式进行的。第一步，提前三周与各部门沟通，确定进行下一年度的培训需求调查，并向各部门提供个人需求调查表。个人需求调查表主要包括两个方面。一、填写你所在岗位的工作职责，尽量简短，用一两句话，主要是在召开部门需求沟通会时，让其他不熟悉该岗位的人了解你所在岗位的主要工作内容。二、个人需要参加什么样的培训才能更好的完成这个岗位的工作？这个内容很重要。在做个人问卷调查时，我们将培训需求限定在与工作相关的部分，以避免许多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展需求。这部分是需求调查的核心部分。
这个地方容易出现的问题是，有些公司的培训部门喜欢在需求调查表中给被调查者提供大量的外面公开课等分类培训信息供参考。个人认为这样不好，因为一方面会误导被调查者，让他们觉得需求调查的对象已经被限定了；另一方面，有些员工也会为了方便省事，不再深入思考与岗位相关的职业需求。这样做往往使得需求调查的最终结果是很多公共课程，而与员工工作技能提升相关的专业需求却少之又少。执行根据这个调查制定的计划，结果往往是公司花了很多钱，却没有明显的效果。部门内部也缺乏沟通。培训部收集各部门的需求表然后汇总，就是明年的培训计划。这种方式也存在很多问题。比如，由于整个部门甚至部门负责人对自己部门的年度培训计划没有统一清晰的认识，执行起来就会有困难。
个人培训需求调查完成后，在部门内部召开培训需求沟通会是非常重要的。在欧珀照明，我们规定各部门的沟通会必须有培训部的人参加。沟通流程如下:首先，各部门负责人向全体员工传达本部门下一年度的主要工作目标和工作重点；其次，每个员工根据个人需求问卷，谈个人下一年的具体需求；最后由部门负责人分析部门年度工作目标和员工个人提出的培训需求，提炼出下一年度全部门的培训需求。
另一个方面是人才梯队的培养。企业要想持续发展，必须从内部建立接班人培养体系。这个系统至少有两个优点。第一，关键岗位出现空缺时，HR部门不用忙着从外面招聘，可以直接从内部提拔，降低人员招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培养密不可分。首先，第一步，从公司内部岗位体系中筛选出哪些岗位是关键岗位，关键岗位的数量要控制在岗位总数的10%左右。关键岗位的确定，使得下一步筛选优秀人才有了明确的培养方向；第二步，设计关键岗位的人才培养方案，包括轮岗计划和分层次晋升课程体系设计。第三步，从企业内部选拔有发展潜力的人担任关键岗位，储备人才；第四步，按照设定的计划，对选拔出来的人才进行培养。一般情况下，培训部应在去年年底开展上述工作，确定第二年的人才梯队培养目标，并据此制定第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要完成两项关键任务。一是建立分层次的课程体系，以各级岗位的关键资格要求为基础；二是开发相应的课程，培养合格的讲师。
一些企业在构建人才梯队时容易出现两方面的误区:一是将所有管理岗位指定为关键岗位，并为每个关键岗位预留候选人，这是不正确的。企业的人才根据其稀缺性和为企业创造的价值可以分为四类:核心人才、稀缺人才、通用人才和辅助人才。在确定关键岗位时，要重点选择核心人才和稀缺人才，使企业的培训成本最小化；二是虽然筛选了内部优秀人才，投入了大量时间和精力进行培训，但没有明确的培训方向。最后人才因为长期培养得不到提升，不得不辞职离开。比如某公司2006年招聘了近70名应届大学生，经过三个多月的培训，分配到各个部门。但是不到半年，总部几十个大学生除了分配到销售的，基本都离职了。原因是招聘前没有制定合理的人员培养计划。
在制造企业中，对于普通员工来说，培训的重点主要是岗位技能的培训。对于培训基础相对规范的公司，培训部门在分析培训需求时，应该主要向制造部门询问每个员工的培训学时。比如，普通员工的培训次数和质量，每月不少于2次，不少于2小时，培训部门每月底对培训实施情况进行监督检查。对于一些没有建立健全普通工人培训制度的公司，需要与制造部门的经理、主管、基层管理人员进行沟通，同时对工人现有的素质状况和技术水平进行抽样调查(主要是访谈和测试)。在对制造部门的劳动效率、质量、成本、技术进行分析，并与标杆企业的水平进行比较的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素，找出哪些可以通过培训来解决。
总之，培训需求调查的重点用一句话来概括。要在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需要，最重要的一点就是沟通。只有与公司高层、各部门经理主管甚至基层员工沟通后，才能达成一致的培训需求，明年的培训才能真正扎实。以上是作者在培训中的实践经验和个人体会，限于水平，不足之处，请同仁多指教。
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