如何让核心员工和企业共同成长？

让他们感到困难的是寻找优秀的人才。因为公司是由研究型人才组成的，价值观特别注重做事的过程和长远目标，但目前市场上缺乏这样的人才，所以公司寻找价值观一致的人才是一个瓶颈。此外，随着公司的成长，这家创业型科技公司也面临着对管理能力要求更高更强的问题。现在在天邦有八个子公司，需要集团化管理，但是公司没有这方面的管理人才。国企:通信传输软件业:跨文化管理的挑战以人才密集为特征的IT行业，人才是企业最宝贵的资源。一方面是IT人才个性强，另一方面是市场对IT人才的竞争激烈，因此软件行业的核心人才管理充满挑战。王兴山用最躁动的文字突出了这个行业的人才特点。以他的经验，公司小的时候，有三个方面对人才很重要:事业、待遇、人情。随着公司的规模化和国际化，感情的作用开始被淡化，如何控制文化差异成为新的挑战。特别鼓舞人心的是，在浪潮的经历中，文化差异及其带来的困难不仅存在于不同的国家，也存在于同一国家的不同地区。总部在山东济南的浪潮公司，一开始就得益于山东人的稳定，不轻易跳槽，人员稳定，知识沉淀，这对软件企业的发展非常重要。随着公司向上海、广东扩张，当地员工的特点发生了变化，用山东文化管理上海人或广东人是无效的。浪潮在日本东京开设分公司时，面临着什么样的人才、如何管理当地人员的难题。跨国公司:不小心给别人做了一件婚纱。阿迪达斯大中华区人力资源及行政总监余华认为，中国的体育行业和零售业是最缺人才的地方。因为阿迪达斯是龙头企业，很难找到能马上上岗的人才。如果你去别的地方看，你需要经过大量的培训，这也是目前零售业的一个困境。在中国目前的人才大战中，面临的挑战是如何找到一个可以马上使用的人，这个人能否融入公司，是否符合公司的价值观和文化，是否有团队精神。第二个挑战是公司发展速度超过人才成长速度，即人才短缺。所以，如何培养人才快速发展，跟上公司步伐，避免青黄不接的现象，又是一个难题。很多公司可能都有这种感觉。公司招那么多人，好像总能用上十几二十个人。这个问题的关键是人才的成长需要时间。十八般武艺谈对策虽然不同性质、不同发展阶段的企业面临的人才问题不同，但企业价值观和文化的认同以及人才的内部培养，对防止人才流失和企业的成长具有重要意义。对于以上问题，你的老板们都有不同的体会和对策。淮海商业的杨传华曾简明扼要地阐述了核心人才的开发与管理。在他看来，核心员工应该具备三个要素:一是对企业的忠诚；二是具有实际使用价值；第三，它有非常好的潜在空间。至于如何让核心员工和公司一起成长，他认为还是三个要素:一是普通的激励要素，包括大家熟知的股权、红包、各种福利；二是要给核心员工业务提升、职位晋升和想象的空间，即价值空间；第三，给核心员工竞争，让他们保持危机感，促进他们不断进步。此外，杨传华还提出了核心员工发展的三个趋势。第一，核心员工会逐级晋升，自然进入高层。第二，如果他认为自己不符合企业文化，对自己的岗位不满意，他会跳槽，但这也是对社会的贡献。第三，他在工作上的生命周期结束了，让他下岗养老吧。婚姻中的企业与人才征信科技有限公司黄继伟女士提到，虽然现在市场上有各种各样的管理工具，但是企业在使用的时候往往收效甚微，原因就在于合适两个字。用户对这些工具的功能、性能和用法不是特别熟悉，经常在不合适的时间使用不合适的工具，从而达不到自己的目的。所以企业不要迷信工具的作用。对于淮海商业人才流失的例子，黄伟形象地把企业和人才的关系比作婚姻。是结婚时缺乏充分的了解导致了以后的分手，还是婚后有其他原因让员工改变了想法，还是第三者的出现让员工跳槽了？淮海商业的人事管理架构似乎相当完善和成熟。老板和骨干员工为什么会有矛盾？为什么上述大师会改变主意？黄伟认为，虽然客观上有环境变化导致人才变化的原因，但公司是否在不断强调和灌输公司文化，是否以及以何种形式验证公司文化已经有效传递到整个公司并被员工有效接受，很可能是问题的关键。缺乏有效的沟通和传递，必然导致同床异梦，缺乏了解，容易影响上级决策的执行和落实。对于跑路的师傅，如果我们早点告诉他公司对他的最终培养方案，也许事情的结局就不会是这样了。华信惠悦咨询的袁女士为企业遇到的人事病开出了八字药方:认清现实，软硬兼施。第二，供不应求。中国目前的教育体制和环境，培养不出大量适合公司需要的人才，急需用的人才更是短缺。中国的人才专业化程度，包括语言能力、职业素养、一般工作技能，都不是印度能比的。人才的缺乏本身就造成了供给的短缺。另一方面，人才市场不够透明，信息不对称，导致供需不匹配。公司找不到想要的人，好的人才找不到合适的企业。第三点是关于以人为本。由于对人才的看法不明确，标准不一致，尤其是老板们的看法，也会造成人力资源管理的很大问题，无法明确人才的选拔、保留标准和激励方式。虽然很多老板都在说要大力培养人才，但是投入几千万的广告是没问题的，做一个人力资源的项目，哪怕只有一百万也是很难的。所以实际上真正的以人为本的价值观并没有建立起来。一是建立清晰的雇主品牌。企业招人难，尤其是中小企业。他们可以用什么资本来吸引人才？即使公司有足够的资本，在选择企业时也往往会综合考虑人才。所以企业要树立雇主品牌，树立良好的形象，就像产品品牌一样，有效地传递给市场。第三，善用两硬一软的人才。用人的方式有:第一，打造适合企业的激励体系，将激励杠杆融入到企业的方方面面，对于挖掘核心人才的潜力，留住人才将起到非常重要的作用。二是营造良好的营商环境。不仅要有好的人事环境，比如好的待遇，还要建立好的业务流程，让员工做事更加顺畅自如，从而获得更多的成就感。要消除官僚主义、公司政治等不利于留住人才的不良企业特征，提高管理者自身的管理水平。这是两个硬东西，指的是为人才搭建一个良好的硬件环境。所谓“一软”，是指对管理者能力的培养。需要培养直线经理的管理能力和领导能力。因为现在员工离职的一大原因是下属觉得上级不够称职，所以培养领导自身的能力非常重要。总结起来，两硬一软就是强调动力、环境和领导者的能力。第五，教育人们自救。因为目前中国人才市场最大的特点就是缺乏企业可以马上使用的人才，大家都在争抢好的人才，所以企业必须自救。根据华信惠悦对大型企业的调查，如摩托罗拉和惠普都有培养人才的长期计划。培养人一定要有投入，虽然短期内不一定能看到效果，长期来看是有回报的。掌握了公司重要资源的CEO要特别重视这种投入。这也是企业解决人才困境的重要途径。作为职业经理人，信德集团联席董事兼中国区负责人顾青总结了留住员工的三句话:承上启下，横向整合，拔苗助长。