M&A工程承包专家瑞典斯堪斯卡公司
斯堪斯卡公司小文件:
公司名称:斯堪斯卡公司，中文名称为斯堪斯卡公司，缩写为斯堪斯卡。
国家:瑞典
成立日期及总部:成立于1887，总部位于瑞典斯德哥尔摩。
公司上市时间:1965，在瑞典证券交易所a股上市，股票代码SKAB。党卫军。
业务规模:2010年营业收入达到1696亿美元，净利润5.6亿美元。
员工规模:截至201110，在欧洲、美洲、拉丁美洲有52000名员工。
公司标志:斯堪斯卡公司
公司网站:
一、公司概况
斯堪斯卡公司是瑞典最大的建筑企业，拥有125年的历史。目前，斯堪斯卡公司也是世界500强企业，全球最大的工程建设和设施管理公司，全球最大的工程承包商之一。斯堪斯卡公司长期占据国际工程承包商前五的位置，并在多个业务领域取得巨大成就。
建筑和房地产开发是斯堪斯卡公司的核心业务，该公司还积极从事基础设施建设项目。斯堪斯卡公司的业务覆盖瑞典、美国、英国、挪威、波兰等20多个国家和地区。该公司在美国市场的发展极为成功，在欧洲其他国家复制了美国模式，从而巩固了斯堪斯卡公司在各个市场领域的地位。目前公司整体国际化程度较高。
2010年，斯堪斯卡公司营业收入为65438美元+0696亿美元；实现净利润5.6亿美元；工程总承包收入654.38+04.64亿美元，在2065.438+065.438+0 ENR全球承包商225强中排名654.38+06，国际承包收入654.38+065.438+0.63亿美元，在2065.438+0 BNR国际承包商225强中排名654.38+06。此外，在2011年度ENR工程承包九大子行业排名中，斯堪斯卡公司在五个领域跻身前十，成为国际工程承包商中的一家亮眼企业。
第二，斯堪斯卡公司的战略
(A)企业的愿景、使命和价值观
企业愿景:成为目标市场的领导者和建筑开发领域客户的首选。
企业使命:为人们创造更好的生活、旅游和工作环境。
企业价值观:为股东和客户创造价值。
公司的目标:成为工程建设中财务和质量的领导者。财务目标主要是公司财务业绩良好，超过行业平均水平；质量目标是财务目标的保证，具体体现为公司的“五零”战略目标:零损失工程、零现场事故、零环境污染事件、零道德违规、零缺陷。
(二)1997~2006年10战略演变
1997~2006年是斯堪斯卡公司高速发展的10年。期间公司营业额增长三倍以上，年均增长20%左右；全国市场从4发展到11；员工人数从35，000人增加到56，700人。
从1997到2006年，斯堪斯卡经历了两位主席，克拉斯·比约克和斯图尔特·格拉汉姆。两人都来自斯堪斯卡(美国)公司，他们在公司的国际扩张过程中紧密合作。在执掌斯堪斯卡公司期间，他们在战略思维上有很大的延续性，但也有显著的差异。
1.聚焦主业，实施并购，快速国际化战略。
Claes Bjork于1971加入斯堪斯卡公司，后被派往美国工作，是美国扩张神话的主要缔造者。他是在公司急需拓展市场，业务过于分散(除建筑业务外，还经营伐木、厨具、地板、建材等业务)的情况下上任的。
在新战略的指引下，公司在1998-2001期间，出售了几乎所有与核心业务不直接相关的业务和资产，为大规模收购提供了充足的资金，加强了企业在核心业务上的竞争力。在此期间，斯堪斯卡公司的业务增长迅速，尤其是在1998~-2001年间，公司成功进行了10多次收购，业绩增幅高达30%。同时，由于公司为客户提供从概念设计到施工再到维护的全方位服务的能力不断提升，2001年公司营业额达到历史最高水平6543.8+06.5亿瑞典克朗，其中国际市场收入占比从38%跃升至83%。
2.利润最大化战略
2002年底，Claes Bjork卸任，2003年初，斯图尔特·格拉汉姆走马上任，他也是该公司第一位非瑞典籍总裁。斯图尔特·格拉汉姆的工作作风是务实的，他是一个注重结果的人。斯图尔特·格拉汉姆上任时，斯堪斯卡公司已经是世界上最好的建筑公司之一，业务规模非常大。同时，大规模扩张也给公司带来了一些负面影响。公司对资源的分配缺乏足够的控制，许多项目由于缺乏严格的评估和研究而遭受损失。2002年前后，公司的盈利前景受到极大挑战。在这种情况下，2003年，斯图尔特·格拉汉姆带领公司开始了新一轮的战略转型。
在新战略中，公司继续重申“成为世界级领导者和客户的首选”的总体战略目标，也延续了Claes Bjork在主要领域和市场上规模和利润都名列前茅的目标，但斯图尔特·格拉汉姆更倾向于在规模和利润的平衡中获利。斯图尔特·格拉汉姆说:“我们在项目开发和综合服务领域取得了领先地位。我们已经拥有了规模，现在是时候将工作重点放在实现利润上了。”斯图尔特·格拉汉姆将新战略命名为“卓越绩效”或“利润最大化”战略。斯图尔特·格拉汉姆在各种场合表示，这一战略将需要四到五年时间，使斯堪斯卡公司成为世界上最赚钱的建筑公司，尽管不一定是最大的。
(三)2007年以来公司的发展战略
2007年以来，公司的发展战略是聚焦核心业务，发挥整体综合优势。虽然四大板块业务不同，但公司为客户提供包括项目策划、开发、投资、设计、施工、销售、运营管理在内的全方位服务。同时，各板块的专业技能可以降低经营风险，提高项目完成的质量和盈利能力。随着公司的进一步发展，这种为客户提供一站式服务的模式将推广到各个市场，斯堪斯卡公司将成为一个综合服务提供商，并在各个环节获得相应的利润。
斯堪斯卡公司实施本土化经营战略。斯堪斯卡公司在世界各地市场的业务由当地公司运营。一方面，本土公司对市场环境、客户和供应商有了更好的了解，同时可以得到斯堪斯卡全球品牌、雄厚资本和专业技能的支持。因此，斯堪斯卡公司具有国际化和本土化的优势:它不仅是全球系统公司支持的本土建筑公司和项目开发商，也是本土公司支持的国际建筑商。有利于集团整体多元化发展，进而提高集团整体效率。斯堪斯卡公司的业务需要包括四个部分，但它分为区和市。其在不同国家和地区的业务重点是不同的，从而避免了集团内公司之间同质项目的竞争。同时，每个地区都有自己的重点发展方向。
有利于发挥专业化分工优势，对国际企业复杂的经营活动实施统一有效的专业化管理，有利于提高公司整体效率。它可以减少对管理人员数量的需求，而这种一维单向的组织结构可以避免组织和人员
重复设置和多头领导使该集团能够用较少的管理人员控制一个庞大而复杂的组织。
第四，有利于减少子公司之间的矛盾和冲突。在斯堪斯卡公司，由于集权、成本核算、利润考核等主要工作都集中在公司总部(金融服务部)，公司之间不存在利润核算问题，减少了子公司可能的利益冲突。
同时，斯堪斯卡公司的组织结构也有局限性，比如增加了总部的协调工作量，以及区域扩张对公司组织结构的影响。但斯堪斯卡公司通过自身组织架构的调整，可以很好地实现多元化与一体化、集权与分权，使企业拥有高效的决策职能和共同的信息交流渠道，为公司的发展提供良好的组织保障。
三。子业务和市场开发
作为全球最大的国际承包商之一，斯堪斯卡公司的服务领域涉及服务业、制造业、能源、通讯、污水和垃圾处理、石油化工、危险废物处理和运输等。建筑业务是斯堪斯卡公司的核心业务。自20世纪80年代以来，我们一直专注于开发项目开发业务，包括住宅开发、商业开发和运营。自20世纪90年代以来，公司开始在基础设施领域开发融资项目，从而形成了以建筑、住宅开发、商业开发和运营以及基础设施四类项目为重点的业务结构。在总承包领域，斯堪斯卡公司在房屋建筑、水利工程、交通工程、电信工程等领域处于领先地位。
长期以来，建筑业务一直是斯堪斯卡公司收入和利润的主要来源。2010年，建筑业务收入占总收入的90%，营业利润占71.2%，利润率3.9%。1.建筑行业。
2005年至2010年，斯堪斯卡公司建筑业务的营业收入基本稳定在1100 ~-140亿瑞典克之间，波动不大。在稳坐瑞典奔世建筑企业龙头地位的同时，源自国际市场的建筑业务量也发展迅猛。在盈利能力方面，斯堪斯卡公司建筑业务的利润率近年来逐渐上升并逼近4%。另外，从客户类别来看，政府客户是公司建筑业务的主要客户。2010年，58%的建筑业务收入来自政府客户，其次是工业企业客户，其业务量占比14%。
1.商业房地产开发业务
斯堪斯卡公司的业务开发和运营主要集中在写字楼、购物中心和物流中心，为客户提供规划、开发、租赁和商业资产处置服务。目前，斯堪斯卡公司的商业地产开发业务主要由北欧和欧洲的商业开发公司负责，市场主要集中在瑞典、丹麦、波兰、捷克和瓜亚里，其中建筑业务收入分地区约占北欧部总业务量的80%。在商业地产领域，斯堪斯卡最大的客户群体是租户，其次是投资者。
2.住宅房地产开发业务
斯堪斯卡的住宅开发业务主要分布在瑞典、挪威、波兰、爱沙尼亚、捷克、俄罗斯等国家和地区，为这些市场的客户提供住宅开发全产业链的服务。包括租赁、开发、设计、施工、采购、项目管理等。
住宅房地产开发业务受金融危机影响较大。由于2008年经济不景气，斯堪斯卡公司在北欧的住宅开发全产业链受到重创，2008年夏季后恶化。2008年、2009年公司营业利润处于亏损状态，直到2010才开始上升为正营业利润。2010年，公司实现营业收入75.8亿克朗，营业利润5.6亿克朗，利润率7.4%。从区域分布来看，北欧是公司住宅开发业务最大的区域市场，来自该市场的收入占2010板块收入的93%。
3.基础设施业务
斯堪斯卡公司的基础设施业务包括基础设施领域的私人融资项目，主要集中在道路、桥梁、学校、工厂和社会基础设施。基础设施发展部于2005年成立了一家公司，负责这类业务的运营。基础设施业务是斯堪斯卡的一项新业务。由于投资期长，尚未进入投资回报期，产生的现金流几乎为零，但盈利能力强，利润丰厚。2010年基础设施业务收入3.2亿瑞典克朗，创造利润2.97亿瑞典克朗，利润率达到9.31%，对公司收入的贡献仅为0.3%，但达到4.8%，成为斯堪斯卡四大业务中利润率最高的。
预计未来基建业务将成为公司发展的种子业务，公司的资金实力将有力推动该业务的发展。
第四，通过并购成功拓展美国市场
斯堪斯卡公司长期通过地铁项目1971进入美国市场，市场地位和影响力不大。为了把公司在美国的业务做大做强，公司认真研究了10年的美国市场，从1982开始，围绕房屋建筑、木材工程等领域成功实施了一系列收购活动。
在土木工程领域，斯堪斯卡公司从1982到2002年先后收购了5家美国公司，在房屋建筑领域，公司从1990到2003年先后收购了8家美国公司。特别是在1994收购了—比尔斯建筑公司，当时美国最大的工程公司之一，大大增加了公司在瑞典以外的市场份额。这些收购使得公司的业务覆盖了美国东海岸和西海岸的主要州，确立了公司在美国建筑市场的地位。从65438到0996，公司国际市场份额占比首次超过50%。到2000年，斯堪斯卡美国公司已经成为美国400强公司中的第五大公司。在过去的10年中，来自美国市场的销售额平均占斯堪斯卡公司总收入的30%以上，美国市场一直是该公司最大的全国市场。斯堪斯卡公司连续三任总裁和首席执行官都是从美国公司提拔上来的，充分体现了美国公司的成就和影响力。
1.斯堪斯卡公司的M&A战略
斯堪斯卡公司在美国的成功收购依赖于美国市场的开放性和较低的市场门槛，有大量的中小型建筑企业可供收购；另一方面，公司采取了成功的收购策略。
斯堪斯卡公司成功的收购策略包括:首先，选择合适的收购目标。斯堪斯卡公司的收购主要针对中小企业，有利于整合。另外，公司的收购对象是一家有良好记录的民营建筑公司，保证是优质资产。其次，公司对收购持谨慎态度。在收购之前，公司总是仔细研究当地的市场和环境，以判断收购是否合适。再次，公司坚持低成本收购，可以保证被收购公司快速赚回收购成本。最后两点也很重要，即保留被收购公司原有的管理团队，以利于收购后的稳定经营；母公司强大的资金保障也是公司成功进行多次收购的基础。
斯堪斯卡公司特别注重综合管理。考虑到美国市场的特点，公司对美国公司采取分权管理模式，让子公司自己管理。除了提供技术、财务和重要决策支持外，公司的管理和具体运作基本独立于美国公司。后来，随着美国市场竞争环境的变化，斯堪斯卡公司加强了对美国公司的管理，重组了美国子公司，最终形成了斯堪斯卡美国房屋建筑公司和斯堪斯卡美国土木工程公司，但分散管理模式并没有发生本质上的改变。可以说，有效的分权管理是斯堪斯卡公司在美国成功的关键因素。
2.美国发展模式的复制
斯堪斯卡公司通过并购在美国取得了巨大的成功，并形成了一套适合公司发展的模式。随后，公司迅速在欧洲其他国家推广这一模式，进一步促进了斯堪斯卡公司在欧洲市场的发展，巩固了公司在各个市场领域的地位。在2011的ENR区域市场排名中，斯堪斯卡公司是美国和欧洲排名前10的承包商之一，在美国和欧洲分别排名第二和第三。在欧洲，公司业务主要分布在瑞典、挪威、丹麦、波兰、捷克和英国，在这些区域市场处于领先地位。