谁能告诉我戴尔的情况？

公司简介

戴尔总部位于德克萨斯州奥斯汀，是全球领先的IT产品和服务提供商，其业务包括帮助客户构建自己的信息技术和互联网基础设施。戴尔成为市场领导者的根本原因是，它一直致力于通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务来提供最佳的客户体验。目前，戴尔在全球拥有46000名员工。在过去的四个季度中，戴尔的总营业额达到了414亿美元。

戴尔由迈克尔·戴尔于1984年创立。他是目前计算机行业任职时间最长的首席执行官。他的理念很简单:根据客户要求制造电脑，直接交付给客户，让戴尔最有效、最清晰地了解客户需求，然后迅速做出反应。这种直接的业务模式消除了中间商，从而减少了不必要的成本和时间，并使戴尔能够更好地了解客户的需求。这种直接模式允许戴尔以有竞争力的价格为每位消费者定制和提供具有丰富配置的强大系统。平均每四天更新一次库存，戴尔就能把最新的相关技术带给消费者，而且比那些运营缓慢、采用分销模式的公司要快得多。

充分发挥互联网的优势

戴尔利用互联网进一步推广其直线订购模式，不断增强和扩大其竞争优势。戴尔在1994推出了www.dell.com网站，并在1996增加了电子商务功能，以促进业务向互联网发展。第二年，戴尔成为第一家网上销售额达到一百万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔运营着世界上最大的互联网商务网站。由Dell PowerEdge服务器运营的www.dell.com网站覆盖86个国家的站点，并提供28种语言或方言以及29种不同货币的报价。目前每个季度有超过6543.8+0亿人次访问。

戴尔越来越意识到互联网在整个业务中扮演着重要的角色，包括信息获取、客户支持和客户关系管理。在www.dell.com的网站上，用户可以对戴尔的全系列产品进行评估和配置，并获得相应的报价。用户还可以在线订购，并随时监控产品制造和交付过程。在valuechain.dell.com网站上，戴尔及其供应商* * *享有包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔使用互联网为我们的客户提供行业领先的服务。例如，全球成千上万的商业和机构客户通过戴尔的高级网站Dell.com与戴尔做生意。

资本流动性、利润率和增长率

通过不懈的努力，戴尔保持了增长、利润率和资本流动性的平衡，为股东带来了高额回报。戴尔在这些领域已经领先于其最大的竞争对手。

实行直线订购模式的城市和地区

1998年8月，戴尔将直接订购模式引入中国。

戴尔(中国)有限公司(以下简称戴尔)在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，有实力将销售和市场拓展到几大城市(如沈阳、苏州、武汉、Xi安)和超过65，438+000个二线城市和市辖区。

面向顾客的市场战略

戴尔竭诚提供卓越的客户服务，拥有专业的销售和技术支持团队，为不同领域的客户提供服务:企业客户:大中型公司。

全球客户

政府和相关机构

家庭和小企业

目标市场:电信行业

银行/税收/金融

政府

跨国公司

教育/研究机构

市场定位

作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一个财政季度中表现突出，产品出货量增长了48%。

根据IDC 2003年第四季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以7.3%的整体份额在中国PC市场排名第三，戴尔的服务器出货量在中国市场排名第一，市场份额为24.1%，进一步显示了中国在戴尔亚太乃至全球业务中的战略地位。

基础设施和运营状况

中国客户中心

中国客户中心(CCC)于2000年8月在租用的厂房(1998)开始运营，并于2000年10月迁入目前使用的永久性厂房。

新的中国客户中心位于福建省厦门机场附近，总面积350，000平方英尺。服务器日产量是原客服中心的两倍，笔记本和台式机日产量是原客服中心的三倍。

2006年3月5438+0通过ISO9001(2000版)和ISO14001认证。2002年9月，成为戴尔全球首家获得OHSAS18001职业安全健康管理认证的工厂。

为中国用户提供全面的销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。

员工2000多人。

中国设计中心

2000年7月，戴尔开始了计算机相关的设计工作，旨在推动新系统平台、外设、软件和服务产品的开发，以满足特定客户的需求和市场要求。

2002年7月，戴尔中国设计中心(CDC)落户上海，支持公司全球领先的以客户为中心的技术，加强戴尔台式机产品的设计和开发。

戴尔国际服务(中国)中心(DIS中国)

2002年6月5438+10月，戴尔宣布在中国大连开设戴尔国际服务(中国)中心，以支持日本市场的后台运营，提高客户服务效率，从而有效促进戴尔在日本市场业务的快速增长。该中心于2002年底投入运营。

戴尔国际服务(中国)中心主要承担戴尔(日本)公司重要的内部运营任务，包括账目结算、信息系统相关工作，以及各种销售和客户服务支持工作。

全球采购网站(WWPO)

在香港、上海、深圳和台湾省建立了国际采购网点，以加强与中国供应商的合作伙伴关系，提高戴尔的全球采购效率。

戴尔在中国采购大量零配件，包括配件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入/输出设备。2003年，采购量约为80亿美元。

市场覆盖面

根据其配置和软件要求，中国的客户可以通过在全国258个城市设立的720免费电话直接联系每个戴尔销售代表，以订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，或者通过互联网直接在戴尔的www.dell.com.cn网站上购买。

戴尔提供的上门服务和技术支持可直接覆盖1，923个城市。

积范畴

面向家庭或小型企业的Dimension个人电脑

适合家庭或小型企业的Inspiron灵越笔记本电脑

OptiPlex企业台式机

Latitude企业笔记本电脑

PowerEdge服务器

PowerVault和戴尔EMC存储解决方案

精密工作站

电源连接开关

Axim掌上电脑

戴尔品牌投影仪

互联网处于领先地位。

戴尔的直线订购模式延伸到互联网，使在线购买产品和获得服务变得简单而安全。

全中文www.dell.com.cn方便中国用户使用母语确定配置、获取报价、订购产品。戴尔的中文网站计划也扩展到了戴尔的“主页”，方便企业和机构用户在网上购买戴尔产品。

戴尔是全球领先的计算机系统制造和相关服务提供商，致力于为客户构建信息技术和互联网基础设施。公司成立于1984，过去四个季度销售额从600万美元增长到354亿美元，在美国财富500强中排名第48位，在世界财富500强中排名第122位。

戴尔的理念:直接面对客户

戴尔之所以能够迅速成为市场领导者，是因为我们一直专注于通过直接销售基于行业标准的计算产品和服务来提供最佳的客户体验。

直销商业模式省去了中间商的时间和成本，缩短了戴尔与客户直接沟通的时间和距离。同时，在直销商业模式的基础上，戴尔在行业内率先推出了相关的客户服务和支持计划，赢得了客户的好评。

利用互联网的力量

戴尔的业绩还得益于我们利用互联网技术提高运营效率，加强和扩大直销模式的竞争力。戴尔在1994建立了www.dell.com网站，并在1996增加了电子商务的功能。一年后，它成为世界上第一个在线销售额超过1亿美元的企业。

戴尔还将互联网的效率扩展到整个业务流程，包括采购、客户支持和客户关系管理。如今，戴尔的商业网站销售额位居全球第一。

为中国客户带来直销模式的好处。

从1998开始，直营模式被引入中国。目前，戴尔在北京、上海、广州、成都、南京、杭州、深圳等主要城市设立了办事处和业务机构。此外，客户可以通过在全国258个城市设立的530免费电话直接联系戴尔的销售代表，或者通过互联网直接在戴尔的www.dell.com.cn网站上购买产品。戴尔提供的上门服务和技术支持可以直接覆盖1，580个城市。

戴尔于8月在厦门建立了中国客户中心(CCC ), 1998。新工厂于2006年3月获得ISO9001(2000版)和ISO14001认证。2002年9月，成为戴尔首家获得OHSAS18001职业安全健康管理认证的工厂。CCC整合了为中国客户服务所需的销售、制造和技术支持职能。此外，位于上海的中国设计中心(CDC)、位于大连的戴尔国际服务(中国)中心(DIS China)以及位于香港、上海、深圳和台湾省的国际采购网点，为戴尔未来进一步拓展在中国的业务奠定了良好的基础。

戴尔电脑的“多元化”模式使企业增长再次提速

导读:根据最新一期《商业2.0》发表的文章，以“直销模式”创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司日前震惊业界。在个人电脑行业逐渐饱和的预期下，戴尔公司开始构建其更大胆、更扩张的“多元化模式”，并进入几乎所有的硬件产品领域。戴尔的新模式能再次成功吗？很多人都在期待答案。

迈克尔·戴尔是个人电脑行业的神话。他倡导的“直销模式”不仅彻底改变了一个。

业的格局，也造就了大规模的企业。现在，戴尔倡导的“以市场为导向”的营销理念得到了业界的广泛认可，其商业模式也被许多公司引为经典。现在，戴尔看起来更像一个高效的组装厂:英特尔的芯片以及韩国和台湾省的外设随处可见。工人可以在三到五分钟内组装出一台全新的电脑，这些电脑有条不紊地通过送货商直接送到最终用户手中。效率惊人，业内同行相形见绌！

然而，戴尔电脑公司遇到了一个成熟企业无法回避的问题:如何使公司更上一层楼，继续保持高效率、高效益的高速增长？显然，现有的商业模式已经发展到了极致，已经不能再成为戴尔的增长源泉。唯一的出路就是向其他行业扩张。正是预见到了这一点，戴尔在业界普遍观望的形势下，率先走上了“多元化”的发展道路。这是继“直销模式”之后，戴尔电脑公司推出的又一重要发展战略——“多元化模式”。然而，戴尔的新尝试能成功吗？

在提出“多元化模式”的概念时，戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔(Michael Dell)形象地将戴尔公司比作电脑硬件行业的“沃尔玛”，暗示戴尔将发展成为一家硬件超市，将公司打造成一个包罗万象的硬件王国，而不仅仅局限于个人电脑领域。为了实现这一目标，戴尔开始有计划地向其他硬件行业渗透:网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等等。几乎所有你能想到的与电脑相关的硬件产品都成为了戴尔的扩张目标。一个现实而严重的问题是，戴尔现有的成功并不能保证其在这些新领域的持续成功。或许在某些相关产品领域，戴尔的模式有一定优势，但在大多数新领域，戴尔完全是一个“新人”，这无疑会给戴尔在张之路的扩张带来严重阻力。虽然股东们对戴尔的发展前景抱有很大的期望，但就连戴尔自己也不确定这些新领域能否如预期的那样给股东带来丰厚的回报。

随着戴尔扩张的加速，该公司的竞争对手也在增加。现在的情况不是哪家公司想和戴尔竞争，而是戴尔想和每家公司竞争。在这方面，IBM和惠普等强大的老对手已经向戴尔发出了警告。他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔失去现有的竞争优势，还会导致行业空心化，使戴尔成为一个没有主业和核心竞争力的公司。然而，戴尔对这种批评不以为然。戴尔说，“企业最重要的是满足客户的需求。我们有最简单有效的模型。不管你经营什么行业，这些基本原则都是一样的。”

目前，戴尔正在积极推广几个关键领域，包括商用计算机、存储系统、网络交换产品和服务:

1.商用计算机领域:该领域的潜在市场机会为500亿美元，戴尔的主要竞争对手为IBM、惠普和SUN。商用电脑领域是戴尔目前主要的拓展领域。这个巨大的市场一直被少数几家公司所垄断，如IBM、惠普和SUN。在90年代中期之前，戴尔从来没有考虑过进入这个市场，但是现在，戴尔已经开始由低到高向服务器市场进军，在低端服务器的市场份额在短短三年内就超过了行业老大康柏。它以31%的份额高居榜首，其主要秘诀就是遵循行业标准，尽可能忽略厂商之间的产品差异，让戴尔的产品成为通用计算产品。

2.存储系统领域:该领域的潜在市场机会为220亿美元，戴尔的主要竞争对手为EMC、日立和惠普。这个领域的产品是通用的，这是戴尔的主要领域之一。然而，戴尔在这一领域的经验不足，使得该公司在向这一领域扩张时遭受了一些挫折。好在戴尔及时调整战略，积极与行业老大EMC结盟，推广EMC的产品标准，使戴尔迅速扭转了不利局面，获得了客户的肯定和支持。

3.网络交换产品领域:该领域的潜在市场机会为6543.8+03亿美元，戴尔的主要竞争对手为思科系统、Enterasys、北电网络和3Com。在网络交换市场，戴尔的主攻方向是路由器和交换机。由于该领域的产品不具有通用性，科技含量非常高，戴尔的努力主要集中在低端市场。目前，戴尔在这一领域变得更加谨慎。

4.服务领域:该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔的竞争对手包括埃森哲、惠普、IBM等多家公司。从“模式”到“服务”的转变，大概是戴尔面临的最大挑战。戴尔一直以产品称霸世界，所以进入服务领域多少有些底气不足。但是，这个市场太大了，诱人的前景不能不让人心动。或许经过一段时间的努力，戴尔可以在这个领域站稳脚跟。无论如何，过去20年的经验证明，戴尔是值得信赖的。即使短时间内没有取得预期的成功，戴尔也会逐渐成为大浪淘沙中最后的幸存者。(王玉忠)

“入乡随俗”戴尔电脑放弃零库存

在国内的电脑卖场购物时，经常会看到戴尔的产品与其他品牌的电脑放在一起销售，这让人颇为不解:戴尔不是直销商吗，怎么会来这里卖货？

戴尔“号称”将直销、按需定制、零库存等先进的销售方式带入中国，但在实际操作中却“创造性地”采用了与国内其他IT厂商相同的渠道分销方式，这在IT界是半公开的秘密。事实上，戴尔超过40%的产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔官方从未承认过这一点。

零库存的前提是定制化的“工厂-订户”模式，订单一个生产一个，生产一个卖一个，否则就有了量产的固定模式。观察戴尔在中国的广告，还是以几款产品为主，而不是强调按需定制，只是销售热线比其他厂商多了几条。想要一些个性化定制？当然，您可以要求戴尔为您添加内存或硬盘。但是，如果这也叫定制的话，国内的IT厂商从卖电脑的那一天起，就已经这么“定制”了。当然还是有真正的按需定制，但主要是针对政府企业等大客户。

不支持零库存的国情

戴尔为什么不在中国采用其全球销售方式？这和中国的物流链有关。中国的物流效率难以支撑戴尔在美国的承诺，三天内将产品从工厂送到用户手中，尤其是非中心城市的用户。而且国内一般用户大概也不愿意为了享受一次上门服务，多承担几百块钱的成本。

更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者喜欢在商场里货比三家，因为商场里的选择更多，而且可以看到正品再买。对于电脑这样的大件物品，你得试用几次，才能买得放心。像美国人一样，在看到正品之前就打电话购买产品，这对于一般的中国消费者来说还是很难接受的。归根结底，这是因为中国的人均收入暂时还处于较低水平:美国人难得买一台电脑，这不是什么大事；但是我们不一样。对于中国大多数普通家庭来说，买电脑往往是一件能让全家人一起出门的大事。

国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方式——戴尔深知这一点。在中国，它简单地采用分销和直销相结合的方式，只要能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务都是一流的，这足以让它成为强有力的市场竞争对手。分销是戴尔适应市场的行为。

海尔的“试水”学到了四件事。

但或许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔等国内企业也来“试水”直销和零库存。

这挺搞笑的。外国和尚已经开始研究中国经典，而中国和尚决心研究外国经典。于是，经常得知海尔号称实现了“零库存”，却引来了一大堆质疑；海尔的生产线“按需定制”是基于各地分公司的“需求”而不是消费者的“需求”。这样一来，总部确实做到了零库存，但是各分公司都存在巨大的变相库存。于是直销就成了分散仓库的一种“体育锻炼”。这种伪零库存，让企业得到的只是一个管理优秀的名声，可能还是会花大价钱建立零库存对应的直销体系。

中国企业希望学习戴尔的好榜样，但没有人来学习戴尔在成本控制和成本节约方面的真正专业知识。中国没有零库存，也没有必要强制零库存。这么说可能有点绝对，因为中国人早就“实现”了按需定制和零库存，也就是拯救了中关村兼容电脑的卷首Jr。

戴尔——孤独的创新者

迈克尔·戴尔发明了一种全世界都想模仿的商业模式。然而，多年之后，几乎没有一个成功的模仿例子。

戴尔自己对他成功的原因有很多答案。很多出版物包括如何借鉴戴尔优秀的商业模式，如何实现直销，如何实现PC预定。几乎每次讨论电子商务的会议，也会提到戴尔有效的供应链，羡慕戴尔微小的库存积压。梅塔、通用汽车等传统制造业的巨头，频频前往奥斯汀、德克斯特，向戴尔学习企业适应新形势的“圣经”。迈克尔·戴尔是继通用电气公司的韦尔奇之后，又一位将个人电脑业务变成利润来源的经理。

现在，最艰难的时候来了，戴尔最著名的“零库存”模式将经受最严峻的考验。不过，到目前为止，戴尔的表现还是很不错的:4月5日，戴尔宣布不会像同行一样下调最新季度的利润预期。那些曾经模仿戴尔模式的公司呢？一切都好吗？这是一个很难回答的问题，因为它们大部分已经消失了。

戴尔从事PC业务近20年，还在一个人的教室里。其他人可能会或多或少地遵循戴尔的商业模式，但没有人能做到这一点。戴尔的克隆产品Gateway因为忽略了库存，脱离了自己的品牌运营，只有喘息的机会。戴尔最大的竞争对手康柏仍然通过间接分销渠道销售大部分产品。最近几个季度，思科只是证明了自己与戴尔的不同。当其库存积压占销售额的40%时，戴尔不到6%，且这一比例呈下降趋势。

而真正能通过模仿戴尔来继承戴尔衣钵的非科技行业就更少了。对此，戴尔本人并不十分惊讶。他说，很少有公司需要完全模仿戴尔的商业模式。即使有必要，很多公司也会考虑是否会对其现有业务产生负面影响，尤其是对直销渠道。

1984年，戴尔刚开始做PC业务的时候，并没有什么惊天动地的计划，只希望把大学宿舍的电脑卖掉。

随着IBM第一台计算机的问世，微型计算机事业方兴未艾。随着大量供应商的出现，计算机公司不再需要亲自进行研究和批量生产。相反，他们可以专注于组装和市场。虽然戴尔当时并不知道这一事实，但新兴的PC交易已经表现出了其他完美的特征，或许是独一无二的完美，也就是戴尔现在所说的改进的直销。

当戴尔总结出微型电脑的诸多特点时，我们可能会发现，为什么没有一家公司能成为第二个戴尔。起初，微型计算机是由不同来源的标准件组装而成的，从来没有特别的顺序。消费者想要的个性化服务受到各种限制:处理器太快或太慢，内存太大或太小，没有针对个人喜好的颜色和装饰。这些创新服务的缺乏导致了订单生产模式的出现，这种模式不再需要冗长的供应链。而且昂贵的电脑零件更新速度很快，时间会降低零件的价值。所以库存的积压直接关系到一个电脑厂商的盈利能力。这就是戴尔所谓的“利润池理论”(profit pools theory):即如果一家公司能够比竞争对手更有效地减少其备件库存，它就会赚更多的钱。

其他行业也能享受这个功能吗？戴尔对此并不了解，但汽车厂商的拜访让他对下一个戴尔候选人有所了解。美国汽车制造商每年至少要支付800亿美元的库存管理费，其中500亿美元来自预订单，符合高成本结构的标准。但当汽车行业远离戴尔的业务范围时，就会出现问题，因为汽车公司销量大，竞争激烈；美国几乎每个州都规定，未经当地加盟商同意销售汽车是违法的。

或许像思科这么大的科技公司会更容易实现戴尔模式。思科最昂贵的零部件产品包括定制处理器、半导体和委托芯片。这违反了戴尔的统一产品标准规则，因为思科要求其供应商生产独特的零件，这需要提前订单。如果预订单太多，零件就会积压，失去价格优势；如果太小，很难找到另一家供应商快速生产所需零件。相比之下，戴尔在占领市场份额的过程中，即使失去了市场份额，也可以轻松卖掉自己不必要的库存。

利用微机生产特点的业务可能会越来越多。如果他们最终能够这样做，过去十年的课程学习将花费他们比预期长得多的时间。当戴尔的竞争对手证明他们无法赶上戴尔时，戴尔赢得市场份额可能是好消息，但对于咨询行业来说可能是坏消息，因为咨询行业依赖于分析戴尔成功的原因。需要注意的是，戴尔只是一个灵感，它的独特性并不能成为全世界希望所有人都能效仿的标准模式。

戴尔电脑公司的“三大黄金原则”

戴尔电脑公司1984由迈克尔·戴尔创立。目前，戴尔已经成为全球领先的计算机系统分销商，并跻身于该行业的主要制造商之列。从2000年6月5438日到10月28日的过去四个财政季度中，戴尔的收入达到了270亿美元，成为全球增长第二快的计算机公司，在全球拥有35800名员工。在美国，戴尔是面向商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场的领先个人电脑供应商。

目前，戴尔通过利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于行业领先地位。戴尔在1994推出了www.dell.com网站。今天，基于微软Windows NT操作系统，戴尔运营着世界上最大的互联网商务网站。这个网站的销售额占公司总收入的40% ~ 50%。由Dell PowerEdge服务器运营的www.dell.com网站包括80个国家/地区的站点，目前每个季度有超过4000万人访问该网站。客户可以评估多种配置，获得实时报价，获得技术支持，并订购一个或多个系统。戴尔不止一次宣称他的“三大黄金原则”:“坚持直销”、“放弃库存”、“与客户结盟”。

1.坚持直销

戴尔的模式习惯叫直销，在美国一般叫“直销商业模式”。戴尔所谓的直销模式，就是戴尔建立一套联系客户的渠道，客户直接给戴尔发订单，戴尔可以详细列出需要的配置，然后戴尔“接单”。戴尔所说的“直销模式”本质上是简化和消除中间商。

A.市场细分:比客户更了解客户。

(1)大部分公司主要做产品细分，戴尔也加入了客户细分。随着对每一个客户群体的了解越来越深入，他们所代表的财务机会就可以被更准确地衡量，每一个运营项目的资产利用率就可以被更有效地衡量。通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场进行比较，可以制定未来的业绩目标，从而充分发挥每项业务的全部潜力。并且戴尔对客户的需求有着深刻的理解，从而在未来提供更好的售后服务。

(2)细分解决了戴尔公司自成立以来的困惑:如何在逐步扩张的同时保持稳定持续的增长。根据《哈佛商业评论》的研究，在1994年，戴尔的客户只有两类:大客户和包括一些商业机构和消费者在内的小客户，公司当年的资产为35亿美元；到1996，公司细分为大型公司、中型公司、政府和教育机构三个市场，同年公司资产上升到78亿美元。在1997中，戴尔进一步将大公司分为两个市场:全球企业客户和大公司。政府和教育机构市场分为三个不同的市场:联邦政府、州政府和地方政府以及教育机构。小客户被进一步分为两类:小公司和普通消费者。当年公司资产攀升至6543.8+02亿美元。

成长与客户脱节一直是很多大公司的通病。戴尔每一次细分业务，都能更深入地了解各种客户群体的特殊需求，这真的是一个奇迹。

研究客户，而不是竞争对手

戴尔深入研究客户，而不是竞争对手。有人说，这种直销模式可能适合美国，但在其他国家行不通。在亚洲，质疑的声音更加强烈。戴尔进入中国后，戴尔又听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志表示:“中国消费者只有看到实物才会购买。”虽然柳传志对中国的电脑市场可以说是非常熟悉，但是很多国外企业因为坚持自己的经营方式，一味的让中国消费者去适应而失败。但是，必须注意的是，戴尔的业务核心是企业，而不是个人消费者。

c、网上直销

戴尔进一步推广其直销模式，并建立了公司的在线销售渠道。在美国，戴尔的网上销售额现在占总销售额的近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是到2001提高到50%。戴尔不仅打算利用互联网销售产品，还想利用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

d、直销的价格

首先，广告直销的投入是非常大的。由于缺乏与客户面对面的沟通，销售网点多，直销厂商必须在其他方面加大宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分享利润的中间商，节省了可观的销售成本。