林肯电气公司的企业文化

文化上，林肯电气成功地将美国的激励机制移植到了墨西哥。这其中的难度只有当事人自己知道。计件工资不符合墨西哥文化。墨西哥的工厂在20世纪90年代初被林肯电气通过合并收购，拥有65，438+075名工人。公司采取循序渐进的方式，先以两名工人为计件工资试点，为他们提供最低工资保障。试点非常成功，慢慢地，他们的工资开始超过其他非试点工人。随后，很多人主要要求计件工资制。两年后，全系统实行计件工资制。这个经验证明，不同文化背景的人，不求快，但求合适的激励机制，是可以接受的。

1995年，林肯电气的收支平衡达到10亿美元，资产负债率从63%变为12%。从1994到1998，林肯电气股价翻倍。在如今的林肯电气执行委员会中，国际化的经历已经不是什么稀罕事，国际化程度也在逐年提高。至此，林肯电气的营收已达44亿美元。

然而，1992年7月，百年老店林肯电气在海外扩张时遭遇了一系列困难。在《决一死战》中，公司如何摆脱危机，重新走上正常发展的道路？

林肯电气一直实行计件工资和利润分成的奖金政策，所有在公司工作两年以上的员工，无论职位高低，都能拿到平均占工资60%以上的奖金。奖金评级有四个标准:数量、质量、地位和团队精神。前两个是针对个人贡献，后两个是个人在公司的定位。这一政策保证了公司员工当家作主，有强烈的归属感。公司跳槽率很低。1992，全公司缺勤率1.5%-2%，而跳槽率只有3.5%。在这场严重的风暴中，美国克利夫兰的其他企业纷纷倒闭，而林肯电气的员工却主动来上班。40年来，公司没有裁员。而且从管理成本来说，正是因为公司的管理制度充分调动了员工的积极性，所以公司不需要配备很多管理人员。领班与工人的比例是65，438+0: 65，438+000，而在其他制造公司，通常的比例是65，438+0: 25，这是整个公司一直引以为豪的比例。

自20世纪90年代以来，林肯电气开始进入国际市场。该公司投资3.25亿美元进行海外扩张，在日本、委内瑞拉和巴西建厂，并收购德国、挪威、英国、荷兰、西班牙和墨西哥的现成公司。这些并购大多是在金融牛市中实现的，所以发生的成本最高。比如购买西班牙巴塞罗那的一家公司，恰逢奥运狂潮，建筑市场需求旺盛。但很快，在不到一年的时间里，西班牙的泡沫导致了严重的衰退。