公司里的工作人员分工不同，想按绩效分配，但是有科学的办法吗？我该怎么办？
绩效指标逐级分配——部门——职能组——岗位。
仅供参考，如有具体问题，欢迎再次讨论:
绩效评估方法
1、图形评定量表(GRS):是最简单、最常用的绩效考核技术之一，一般以填写图形量表表并打分的形式进行。2.备选排名法(ARM):是一种常用的排名考核方法。原则是，选择小组中表现最好或最差的人要比绝对评估他们的表现容易得多。因此，交替排序的操作方法是分别选取排列“最好”和“最差”，再选取“次好”和“次差”，以此类推，直到所有被考核人员全部排列完毕，这样优劣排序就是绩效考核结果。交替排序也可以使用性能排序表进行操作。3.配对比较法(PCM):这是一种通过排名来评估绩效水平的更详细的方法。它的特点是每个考核要素都需要在人与人之间进行成对的比较和排名，这样在每个考核要素下，每个人都和其他人进行比较，所有的考生在每个要素下都是全排名。4.强制分配法(FDM):是在考核前设定绩效水平的分配比例，然后将员工的考核结果安排到分配结构中。5.关键事件法(CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结果来评估员工绩效水平的方法。一般情况下，主管会记录下属在工作中的优秀行为事件或非常糟糕的行为事件，然后在评估时间(每季度或每半年)与员工进行面谈，根据记录评估员工的绩效水平。6.行为锚定评定量表(BARS):是一种通过观察和评估被评估者的工作行为来评估绩效水平的方法。7.目标管理(MBO): MBO是现代比较广泛使用的一种方法，管理者通常强调利润、销售和成本，可以带来结果。在目标管理法下，每个员工都被确定有若干具体指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，其完成情况可作为评估员工的依据。8.叙事法:在进行考核时，用文字说明事实，包括在过去的工作中有哪些明显的成绩，工作中有哪些不足和缺陷。9.360度评估法:通过同级评估、上级评估、下级评估、客户评估和个人评估来评估绩效水平的一种方法。
-绩效评估计划
一.一般原则
为规范公司对员工的检查和考核，特制定本制度。
二、评估的目的
1.在同方打造一支高素质、高水平、高凝聚力、有团队精神的人才队伍，形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2.及时、公正地对员工过去一段时间的表现进行评估，肯定其成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做准备。
3.为同方股份中层管理和技术员工职业发展规划的制定、员工薪酬待遇(包括员工持股权重的调整)及相关教育培训提供人事信息和决策依据。
4.把人事考核变成一个管理过程，在同一个地方形成员工和公司的双向沟通平台，提高管理效率。
三、评估原则
1，基于公司对员工的经营业绩指标和相关管理指标，以及员工实际工作中的客观事实；
2.以员工考核制度中规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心的考核理念。
四、适用对象
本制度主要针对同方公司总部职能人员和分公司副总裁以上管理专业技术人员(分公司副总裁以下人员由分公司参照总部形式进行考核)。此外，下列情况的人员不在考核范围内:
1.试用期内，尚未成为正式员工的员工。
2、连续出勤不足六个月或请假前考试暂停六个月以上。
3.兼职和特殊人员
五、各类考核计划表
评估类别评估时间审核时间评估最终时间
6月1至6月5日至6月8日年中考核15。
年度考核65438+10月15至20日65438+10月21至23日65438+10月25日。
确认考核按照公司招聘和调配制度执行。
晋升考核按照公司内部晋升制度执行。
注:1。考核时间主要是指各业务部门和职能部门的主管和下属一起讨论绩效、绩效改进计划和新的绩效目标的时间。
2、人事评审时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果和员工投诉进行调查和仲裁。
3.最终考核时间是人力资源部汇总考核结果，提出新的绩效目标的时间。
4.年度考核是对所有(正式)员工年度绩效的考核，年中考核是对年度考核分数为“待提高”和“急需提高”两类人员的考核。
第六，考核制度
评估由直接主管对下属进行评估，部门负责人进行重新评估。人力资源部具有政策制度咨询、执行监督、投诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门负责人组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。有关特定权限，请参见下表:
对考核对象的初步评价(员工自评后)进行汇总，供部门审核。
分公司副总经理、相关职能总经理、主管人力资源部的副总裁
分公司总经理总工程师，人力资源部副总裁
分公司总经理、人力资源部、企业管理部、财务部、主管副总裁、相关副总裁、公司总裁。
职能副总裁职能总经理人力资源部主管副总裁
对考核对象的初步评价(员工自评后)进行汇总，供部门审核。
职能总经理员工自我评估人力资源部执行副总裁
对分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理、分公司人事总经理及相关职能总经理。
部门员工的直接主管对分支机构人员的间接主管的审批意见。
技术人员、技术主管的评估和间接主管的批准。
注:对于分公司副总经理级别以下的员工，由员工进行自评，然后直接主管进行复评，员工的间接主管(员工以上两级)最终审批。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的人，尤其是像同方这样的高科技企业。同方设计评估标准的核心理念是分层分类评估，客观评价过去，着眼未来。公司根据业务职责大小将员工分为三个等级，总部人力资源部专门为公司中层以上干部设计考核标准和量表；其次，根据同方高新公司的特点，将员工分为管理类和技术类业务，专门设计了考核标准和量表。
公司的考核标准主要从经营业绩、工作态度、岗位任职能力三个方面。不同部门的员工有不同的考核标准权重，如下:
各类员工考核权重比例图:
评估项目工作类别、管理类别、职能管理类别和技术类别。
绩效考核大概占70%、50%、40%。
能力评估约占15% 30% 30%
态度评估约占15%、20%、30%。
员工考核总分=绩效分+能力分+态度分。
八。考试形式
1.根据工作性质，评估表分为业务管理和职能管理三类，每类又细分为主管和非主管。人力资源部会同相关部门研究设计统一表格。人力资源部制定了考核指标通用评分参考表。各部门可根据本部门的实际情况调整考核因素和分值，但不得在未与人力资源部协商的情况下调整考核结构和因素赋值。
2.年终考核结果由人力资源部保存在员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，任何人不得查阅。
九。评估和评价
1，评估结果评级:
各类考核结果根据员工考核总分分为五个等级，具体如下:
等级为优秀、优秀、中等，急需提高。
考核总分在95分以上，85-95分，70-84分，50-69分，50分以下。
2.考核等级比例控制:
为了减少评估的主观和心理误差(晕轮效应、对比效应、平均化等。)，考核结果以除权处理后的部门(分公司)比例控制为准。各部门、各分行在向人力资源部上报考核结果时，应遵循以下比例:
优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数的5%。
优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数的15%。
中等人数:占本部门(分公司)员工总数的65%。
待提升人数:约占本部门(分公司)员工总数的10%。
急需增加员工人数:约占本部门(分公司)员工总数的5%
注:在考核中被列为优秀或急需改进的，还须提供具体的事实依据。
X.评估程序
评估的一般操作程序:
1.员工自我评估:根据“评估权限表”，员工选择合适的评估量表进行自我评估。
2.直接主管重新评估:直接主管重新评估员工的绩效。
3.间接主管审核:间接主管(高于员工的第二级)对考核结果进行评估并最终确认。
补充建议:
当直接主管的得分与员工的自评得分差距较大，甚至跨档案级别时:
1.直接主管应该让员工根据客观原则重新评价自己。
2.如果员工的自评分数再次没有太大变化，直接主管可以进行重新评估，并向员工的间接主管说明情况。
3.当员工的自我评估得分与直接主管的得分存在等级差异时，建议主管对员工进行面谈，并填写“绩效面谈表”
当员工的最终评估分数被归类为“急需改进”或“优秀”时
1.建议员工的主管与员工面谈，并填写绩效面谈表。
2、必要时可附上具体事实，作为评估结果的补充材料。
XI。投诉评估
1.鉴定申诉是为了使鉴定制度更加完善，鉴定过程真正做到公开、公正、合理而设计的一种特殊程序。
2.下属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，部门主管会进行协调；如果部门负责人协调后仍有异议，可向人事决策委员会申诉，由人力资源部专员调查协调。
3、评估投诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1.公司将考核结果与岗位津贴挂钩，根据员工年度考核结果调整员工岗位工资。调整原则如下:
①优秀员工:原则上岗位津贴提高一级。
②优秀员工:岗位津贴不做调整，机会合适时可以晋升。
③中层员工:岗位津贴不做调整。
④待提升员工:岗位津贴不做调整，但会列为年中考核对象。
⑤急需提高员工:岗位津贴降低一级，列为年中考核对象。
2.年度考核“待改进”员工的处理
(1)岗位津贴暂不调整，年中考核前不予晋升。
(2)年中考核再次被评为“待改进”的，岗位津贴降低一级；等级在“待提升”以上的，不调整岗位津贴，也可按正常程序晋升。
③如果年中考核被评为“有待改进”，第二次年度考核被评为“亟待改进”，公司将终止与该员工的聘用关系。
3、年度考核为“急需改进”的员工。
①该员工的岗位津贴将在年度考核后降低一级。
②同时，公司与员工的劳动合同在年中考核前到期的，劳动合同到期后公司不再录用该员工。在此期间，员工的岗位津贴将相应降低一个级别。
③年中考核时公司与员工的劳动合同未到期的，对员工进行年中考核，仍被评为“待改进”或“急需改进”的，公司将终止与员工的劳动关系；被评为“中等”以上的，公司将继续聘用，但在第二次年度考核开始前，不调整岗位津贴。
十三。补充条款
1.本制度的解释权属于人力资源部。
2.本制度的最终决定权、修改权和废除权属于人事决策委员会。