企业高管权力如何划分的说明，是否有模板。我能在哪里找到它？尤其是人力资源部门的管理。
制定目标显然需要分析和综合的能力。德鲁克认为，一个会设定目标的人不一定会成为管理者；就像一个人能在狭小的空间里缝一针打一个结，也不一定能成为外科医生。然而，如果没有设定目标的能力，一个人永远不可能成为一个称职的管理者。正如外科医生可以通过提高自己的缝纫技术使自己成为更好的外科医生一样，经理也可以通过提高自己的技能和所有工作的成就使自己成为更好的经理。
第二，从某种意义上说，管理者从事的是组织工作。他分析所需的活动、决策和关系，对工作进行分类，将工作划分为可管理的活动，并将这些活动进一步划分为可管理的操作。他将这些单位和任务组合成一个组织结构。管理者选择人来管理这些单元并执行这些操作。组织工作也需要分析能力。因为它要求最经济地使用稀缺资源。但它是与人打交道，所以它应该从属于公正原则，要求管理者具有诚信。
3.人们工作的原因各不相同，有的是为了钱，有的是为了社会地位，有的是为了别人的欣赏，有的是为了工作中的满足和自我发展。作为管理者，我们必须清楚这些人的需求和变化，并确保员工尽可能有效地工作。简而言之，激励就是激励和引导员工取得良好的绩效。管理者应该培训员工，为他们提供富有挑战性和趣味性的工作，激励他们在工作中追求卓越。更重要的是，作为管理者，你必须信任员工，公平对待员工。除了激励，一个管理者还应该做好沟通工作。他想把担任各种职务的人组织成一个团队。他通过日常工作实践、员工关系、关于薪酬、职位安排和晋升的“人事决策”以及与下属、上级和同事的频繁信息交流和沟通来做到这一点。
第四，管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人的绩效都是非常重要的。管理者应该为每个人设定一个衡量标准。衡量标准不仅要关注组织的绩效，还要关注个人的工作，并帮助他做好工作。他分析、评估和解释成就。他将这些测量的意义和结果告知他的下属、上级和同事。测量首先需要分析能力，但也要求测量是用来促进自我控制的，而不是作为控制他人的工具。测量经常被人们滥用，因此它是目前管理人员工作中最薄弱的领域。德鲁克主张将测量的结果告知相关方。测量有时被用作内部秘密警察的工具，向老板报告对一个经理工作表现的检查和批评，但连一份也不给经理本人。只要度量被滥用为这样的控制工具，它将永远是管理者工作中最薄弱的领域。
五、管理者最重要的工作是培养人。这种训练的方向决定了人——无论是作为人还是作为资源——是能变得更有活力，还是最终完全失去活力。这不仅适用于被管理的人，也适用于管理者本身。一个管理者是否把下属培养在正确的方向上，帮助他们成长，成为更高更富的人，将直接决定他是发展，成长还是萎缩，更富还是更穷，是进步还是退步。人是要不断提升自己的。为此，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们接受具有挑战性的工作时，他们才能发展。当人们工作时，难免会犯这样或那样的错误。我们应该容忍别人犯的错误。德鲁克写道:“一个人越优秀，他犯的错误就越多——因为他会尝试更多的新事物。我绝对不会把一个从不犯错误，尤其是从不犯大错误的人提拔到最高职位。否则，他一定会成为一个平庸的管理者。
第六，沟通
沟通是一种感知；人与人之间必须用通过彼此的经历可以理解的语言交流，哪怕木匠用自己理解的语言说话，用医生理解的术语与医生交流等等。人们只能用接受者的语言或术语进行交流，而术语必须建立在经验的基础上。如果我们不知道接收者，也就是真正的交流者，能看到什么以及为什么，我们就无法交流。在我们能够交流之前，我们必须知道接收者期望看到和听到什么。这样才能发现是否可以用他的期望去沟通。
2.交流是一种期待；沟通总是来源于动机，一定会要求信息接受者成为什么样的人，做什么事或者相信什么事。换句话说，如果沟通符合信息接受者的意愿、价值观和动机，那么它就是有效的，否则，它很可能根本不会被接受，甚至会遭到抵制。
3.沟通产生需求；
4.沟通和信息不是一回事，事实上它们在很大程度上是对立的，但却是相互依存的。沟通是一种感知，信息是一种逻辑。信息是以交流为基础的。其实最完美的交流，可能就是纯粹的“分享经验”，没有任何逻辑内容。沟通必须是自下而上的，沟通必须从接受者而不是发送者开始。这是听力理论的基础，是完全重要和合理的。倾听只是一个起点。目标管理是有效沟通的前提。目标管理要求下属仔细考虑他能为组织和组织中的一个单位做什么，他的主要贡献是什么，承担什么样的责任，下属也要把自己考虑得出的结论告诉上级。下属得出的结论很少是老板所期待的。事实上，实施目标管理的首要任务是显示上下级之间的感知差异。意识到他们对同一个现实有不同的看法，这本身就是一种沟通。
5.三国诸葛亮未能培养出接班人，以至于“蜀中无大将，廖化为先锋”。