企业管理包括哪些方面？
企业管理包括哪些方面？
1.计划管理:回答资源与目标是否匹配的问题。
计划管理往往与计划经济联系在一起，这种偏见的直接后果就是我们的管理处于无序状态。对于计划本身的理解，无论企业内部还是外部，都认为计划是一组数据，是考核指标的指导性文本。没有人认真想过，计划本身就是一个管理内容。计划管理要解决的问题不是数据，年终考核指标，更不是文字。计划管理要解决的问题是目标和资源的关系是否匹配。计划管理就是目标和资源的关系处于匹配状态，这是最基本的管理内容。因此，计划管理包括一个关键要素:目标、资源以及它们之间的匹配关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理也是管理理论中公认的目标管理，目标管理的实现需要三个条件:
一是高层大力支持；
第二，目标要能考；
第三，明确的目标是高层管理者的目标。资源是计划管理的对象。实际上，计划管理是管理资源，而不是目标。很多人对计划管理的理解大多与目标有关，通常认为目标就是计划管理的对象。实际上，计划管理的对象是资源，资源是实现目标的条件。如果我们超越变化，让计划实现，唯一的办法就是获取资源。
目标与资源的匹配关系是计划管理的结果。也可以说，两者的匹配关系是衡量计划管理质量的标准。当资源能够支持目标时，就可以实现计划管理。当资源无法支撑目标或超出目标时，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我不在乎企业定什么样的目标，企业定多大。我只关心企业是否拥有支持其目标的资源。当我们的企业高调进入国际市场，我会看它是否有国际化的人才，国际化的渠道，国际化标准的产品。没有这些，有理想有抱负都是徒劳的。
2.解决企业运营效率问题。
我可能比很多人更热衷于流程，我在之前的文章中也不断的鼓吹流程的作用，因为流程是解决企业效率问题的关键。我一直在想，为什么我们在流程管理上总是失败？也许文化是一个借口，因为中国人的行为和习惯决定了我们更喜欢职位而不是过程。然而，我们仍然看到中国企业，如海尔、华为和联想，很好地处理了这一过程。总之，流程管理还是可以做的。实现流程管理，需要改变一些管理习惯，我可以简单总结为三点:一是打破职能习惯，二是培养系统的思维习惯，三是形成以绩效为导向的企业文化。
打破功能习惯。受几千年来中国古代官制等级制的影响，中国企业中的职能部门很大程度上继承的是“自利导向”，而不是从古代官制中继承的“服务导向”。在“自利导向”的情况下，各职能部门特权扩大，自利空间更大，导致效率下降。
功能导向侧重于对功能的管控，注重对部门功能完成程度和垂直度的管控，部门之间的功能行为往往缺乏完整、有机的联系。不确定时间标准，时间标准是最重要的工作标准，一般由部门主管领导临时确定，大大增加了主管领导的工作量；因为标准的不确定性，整体工作效率大打折扣，所以一定要打破函数的习惯。培养系统的思维习惯。过程导向注重目标和时间，即以顾客和市场需求为导向，把企业的行为看作是整体过程中的一个过程集合，对这个集合进行管理和控制，强调整个过程的协调性和对象化。每个作业都是流程的一部分，是流程的一个节点。它的完成必须满足整个过程的时间要求，时间是整个过程中最重要的标准之一。
所以在过程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统思考，而不是仅仅根据自己的部门或者位置，我们必须学会系统思考。形成以绩效为导向的企业文化。“每个人都有市场，每个人都面对市场”。海尔推行过程管理，鼓励全体成员追求过程的绩效，关注顾客需求的价值，这是一种灌输式的方式。这种方式恰恰说明，形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保证。从职能到流程，我所说的“先锋企业”的管理特别注重“改变员工的观念”。通过让员工理解理念，鼓励每一个员工参与BPR，重视员工的建议等等来完成这个艰巨的管理变革。没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是国内很多企业无法成功导入BPR的根本原因。
3.组织管理:回答权责是否匹配的问题。
权力和责任一直是管理中需要平衡的两个方面，而让这两个方面保持平衡状态是组织管理中需要解决的问题。从经典的组织理论中我们知道，组织结构设计需要遵循四个基本原则:一是统一指挥，一个人只能有一个直接上司；二是管理范围，有效管理范围为5-6人；三是分工，根据权责和专业化划分横向和纵向分工；第四种是部门化，分工产生的专业技术人员聚集在一个部门，由一个管理者领导和协调。仔细注意组织设计的经典原则，你很容易发现它只是试图平衡权力和责任的关系。因此，组织管理的实现需要两个条件:专业化和分权化。
专业化。我也发现自己除了偏爱过程，还有一个喜欢的词“专业化”。
专业化可以解决很多事情，包括服务的意识，分享的可能，更重要的是可以解决人们对权力的崇拜。如果我们仍然需要保留我们的功能，那么解决功能负面影响的有效方法就是专业化水平。如果一切以专业为基础，我们尊重标准和科学，人们不再依靠权力和地位传递信息和指令。权力下放。分权是我在一个组织中看到的最困难的方面之一。有时候看到企业也有放权手册和放权制度，但是执行起来往往走样。许多高级管理人员喜欢将权力下放视为调整的武器或政策资源。如果分权是一种政策资源，此时管理者所做的不是组织管理，而是领导管理，也不是分权而是授权。去中心化的根本标志是，一旦权力被分配，分配者就不再拥有这个权力。当权力可以调整的时候，一定是授权而不是分权。许多人喜欢混淆分权和授权的界限。
4.解决企业核心竞争力问题。
根据1990出版的《哈佛商业评论》中C.K .普拉哈拉德和加里哈梅尔在《公司的核心竞争力》一文中对企业核心竞争力的定义，构成企业核心竞争力的基本特征有三个:1，核心竞争力提供多元化。2.核心竞争力应该对最终产品中顾客所看重的价值做出关键贡献；3.核心竞争力应该是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特征都反映出核心竞争力最关键的要素是从客户需求的角度来定义企业的核心竞争力。不满足客户需求，不能对客户最看重的价值做出关键贡献的能力，不是核心竞争力；核心竞争力首先应该是深刻理解和准确把握市场和客户需求的能力；对于这一点，海尔是这样总结的:“与客户的零距离，意味着与竞争对手的远距离”。核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领先地位和竞争实力极其重要。
为此，企业必须从战略高度着眼长远。企业自身需要审视自己的业务、资源和能力，观察市场需求和技术演进的发展趋势；利用企业的创新精神和创新能力，可以确定企业核心竞争力的发展方向，明确构成企业核心竞争力的技术。这些都是战略管理需要回答的问题。
因此，简单地说，战略管理是获取核心竞争力的一种独特的管理努力。在整合企业核心竞争力要素的过程中，需要相关的机制和环境条件来支撑。战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的去中心化的扁平化网络组织；创建充满活力的创新激励机制；比如海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应内化)。还有就是以市场为导向，以客户价值追求为核心的企业文化氛围。如海尔集团将自己的以“实业报国，追求卓越”为核心价值观的企业文化注入红星电器厂，实施企业并购后的一体化管理。
另一个是依靠开放互信的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和客户价值获得利益时，必须通过内部管理进一步提高效率，使内外结合形成既有自身特色又符合外部市场需求的差异化竞争优势。基于这些，我们认为企业的核心竞争力也是一种基于企业资源的能力优势，也是一种异质的战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有强化和突出这些方面，建立互补的知识技能体系，企业才能获得可持续的竞争优势。
5.解决企业持续经营的问题。
《福布斯》年度美国富豪榜公布，通常是一个英雄式的仪式。因为进入美国富豪榜的人很少有新鲜面孔，他们的财富是慢慢积累起来的，可以公开衡量。每次中国富豪榜公布，都让我们感受到生存与毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大部分都经不起理性的揣测和考量。随着福布斯中国富豪的陨落或不幸，中国的人们开始对财富产生了警惕，于是人们注意到了富人和商业领袖的区别。单靠财富无法成为这个社会的支柱，商业领袖最终成为人们关注的焦点。商业领袖成为焦点，反映了一个深刻的社会过程。企业领导者代表着民族精神的方向，是一个企业企业文化的根，是企业领导者思维因果和管理风格的体现。因为思维方式的不同，我们看企业是否可持续发展。企业文化是一个企业的核心灵魂，也是一个企业的本质特征，它是基于企业家所推崇和实施的管理模式所产生的团队绩效。从管理模式(量化)来看，管理模式对企业文化的提升有这样一个发展过程:人事制度→人本管理→企业管理模式→核心价值观→企业文化。
随着企业的发展，企业文化的发展通常会经历企业家人格魅力(企业家文化)→团队人格魅力(团队文化)→企业人格魅力(企业文化)→最终形成社会人格魅力(竞争文化)。因此，企业文化管理应经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向和愿景导向的渐进过渡，以保证企业的渐进成长。
从企业文化的发展历程来看，中国企业在过去20年中逐渐形成并提炼出了创新型企业文化；随着市场竞争和国际竞争的日益激烈，中国企业正在推动其企业文化向以愿景为导向的竞争文化转变，这注定任重道远。因此，企业文化的建设是一条漫长的道路，伴随着企业的不断成长。
计划管理、过程管理、组织管理被称为基础管理，是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高层次的管理。不要把它们放在企业管理的基础上，这样会适得其反。
企业管理的主要内容
1，计划管理
通过预测、计划、预算、决策等手段，围绕总体目标的要求，有效地组织企业的经济活动。计划管理体现了目标管理。
2.组织和管理
建立组织架构，明确职位或岗位，明确责权利关系，使组织内成员相互配合，共同努力，有效实现组织目标。
3.材料管理
有计划地组织企业所需各种生产资料的采购、供应、储存、节约使用和综合利用。
4.质量管理
监督、检查和测试企业的生产业绩。
5.成本管理
围绕企业各项费用的发生和产品成本的形成，进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
6.财务管理
管理企业财务活动的形成、分配和使用，包括固定资金、流动资金、专用基金和利润。
7、劳动人事管理
对企业经济活动各方面的劳动人事进行统筹规划、统一组织、系统控制和灵活调整。
8.销售管理
它是企业对产品的定价、促销和分销的管理。
9.小组管理
在一个组织中，根据成员的工作性质和能力组成各个部门，参与组织决策和解决问题，从而提高组织生产力，实现组织目标。
10，企业文化管理
指的是对企业文化的梳理、凝练、深植和提升。在企业文化的指引下，匹配公司的战略、人力资源、生产、运营、营销等管理条线和管理模块。
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