所谓的战略协同是什么？
集团的战略规划要复杂得多。根据集团的愿景和目标，制定集团的发展战略，然后据此制定业务(组合)战略，最后制定业务竞争战略，以及职能战略。在战略设计阶段，总部战略团队(战略委员会和战略部)要对子公司战略部门做大量的沟通和指导，集团决策层也要与子公司决策层反复讨论，达成共识。在战略实施阶段，集团需要对其子公司保持有效监控，以确保用于实施战略的业务计划得到有效实施。关键是各子公司的战略并不是完全基于自身的需求来设计的，而是由集团从全局的角度来决定的，这就是协同，而这种战略设计的出发点就是战略协同。
有一个群体是从初创企业演变而来的。也就是说，集团成立后，初创企业作为其核心业务，并没有剥离成为子公司，而是作为集团本身。因此，集团人员不仅要承担其他子公司的宏观管理，还要承担核心业务的管理。所以集团总部会比较大，对人员的素质要求会更高。这样的结构，即使在战略设计上没有明显的倾向性偏差(过于关注核心业务而忽视其他子公司的业务)，在战略实施上也一定会导致整体步伐不协调，难以实现战略协同。还有一个群体，就是投资控股群体。这个集团的总部是投资中心，完全是管理总部，没有具体的业务职能。以下是指这类群体。
现实中，很多集团的战略都突出了以下问题:集团战略模糊不清或者更新不及时，集团战略得不到子公司的认可，集团战略得不到子公司的有效执行，集团战略的协同效应没有得到体现。
战略模糊可以通过重新思考战略(内外部分析、设定愿景和目标)来澄清；战略不被认可，说明子公司对自身行业理解不同，需要总部进一步沟通；战略没有得到有效实施，一方面是总部的支持和监控不足，另一方面是子公司的运营能力不足；要让集团战略的协同效应发挥出来，要复杂得多。
集团需要强大的战略职能，不仅要考虑整个集团的发展规划，还要考虑业务的进入或退出、扩张或收缩，还要指导和审核子公司制定业务竞争战略。大多数子公司承担着战略执行者的角色，按照上下一致的经营计划逐步实现战略目标。每个子公司都必须有资源支持来实施其战略。毕竟集团的资源有限，无法保证完全满足各子公司的需求。因此，集团必须从自身价值最大化的角度来决定业务发展重点的步伐，这样集团的运营才能产生协奏。
只有战略设计的全局观并不能保证集团协同的实现，但战略实施中的功能控制才是真正有力的保障。
所谓职能控制，是指母公司在经营计划、预算、资金、审计、人力资源、信息乃至研发、营销、采购等重要职能上，为母子公司双方设定活动范围和游戏规则，即决定母子公司的职能体系权限划分。这种权限划分的界面体现了母公司对子公司控制的深度和力度。这种控制的程度因许多因素而异，如子公司的业务性质及其管理能力。但它们的共同点是，只有有效地控制职能，集团的战略才能得以实施，战略协调才能得以实现。
(1)经营计划:母公司与子公司多次沟通，确定子公司的经营计划，并以此为基础与子公司负责人签订经营责任书，其中写明了母公司最重要的指标及其目标值。有了经营责任书，在市场没有发生巨大变化的时候，母公司可以认为母公司的意志可以通过子公司的正确执行来实现；
(2)财务:主要是预算和资金方面。通过控制预算，母公司可以避免子公司不恰当地占用过多的资源，从而实现资本在集团内部的最大化分配。资金管理的方式有很多种，但母公司始终要保证自己有足够的资金调度权，以保证整个集团系统的协调运转。对于子公司资本运作不当引发的财务风险的防范，母公司需要时刻保持警惕。
(3)审计:母公司事先制定的规则，子公司不一定执行，规则本身也不一定完善。这时候审计就是发现这两类问题的必要手段，是及时纠正的工具。这种定期或不定期的强制检查对子公司的管理行为有很强的约束力；
(4)人力资源:母公司对子公司施加影响的方式有两种。一种是在规章制度的建立上，通过指导、审查、监督，使子公司达到母公司的要求，另一种是通过向子公司派出一些骨干人员，传达和贯彻母公司的意志。这些人员包括股权代表、董事、监事、财务人员等。当然，母公司会根据具体情况挑选，不必全部发。而且母公司可以定期轮换这些外派人员，规避风险。
(5)信息:通常情况下，母公司所担心的风险，都是因为母公司与子公司之间信息的不透明或不及时透明。因此，在集团内部建立畅通的信息沟通渠道尤为重要。这不仅仅是IT管理平台的问题，关键是要建立信息及时上报的机制，特别是强制要求重大信息要立即上报。这个信息报告系统的正常运行首先要引起子公司管理层的真正重视，对相关责任部门和责任人有明确的相应考核指标。
(6)具体业务:实务中，母公司对子公司控制的广度和深度是不一样的。除了上述的辅助功能控制，一些母公司将直接监控子公司的具体业务，如R&D、采购或营销。比如一个以相关技术为核心竞争力的集团，通常会制定一个研发战略。母公司需要确保各子公司的研发对集团有价值，并能在规定的期限内完成，避免不必要的研发资源浪费。在一些集团中，子公司有大量相同或相似的材料采购。这时母公司可能需要统一这些采购来降低成本，或者通过建立比价库来规范子公司的采购行为，同时在母公司设立专门的监控部门或岗位。如果与集团主营业务密切相关的几家子公司业务量占比大，母公司除了营销政策的限制外，很可能会设立专门的部门或岗位对子公司的关键销售环节进行事前审核和事后检查。
有一种担心是，子公司的公司治理会在法律上限制母公司对子公司的管理，但在实践中，通过与母公司签订管理委托协议，承诺母公司的职能管辖，可以巧妙地规避法律约束。这一做法可结合子公司章程的修改进行。毕竟新公司法给公司章程留下了更灵活的空间。
然而，控制具有两面性。子公司毕竟处于市场一线，对市场的理解总是和母公司不一样。而且子公司或多或少总想实现自己的意志，这就需要母公司保持一种学习的心态，在这种永无止境的博弈中不断调整以追求控制权的适当性。这样才能实现集团的战略协同。