啤酒营销案例分析_啤酒销售案例分析(2)
不信？那就试试百威啤酒，用一瓶啤酒的轨迹展示一个典型的商业逻辑的演示者。
百威中国总裁成业仁表示，百威在国内高端啤酒市场的份额已经超过50%。虽然百威的产量排名估计接近第20，但是销量大概在第5或者第6？。
说到百威的成功，人们似乎总是将其归功于广告，认为广告成功塑造了百威的品牌形象，锁定了一批忠实的消费者。但是，众所周知，百威的成功不容忽视？秘密武器？那是它独特的分销系统。
营销费用投入到哪里？
打开Budweiser.com红黑调的网站，除了啤酒的基本介绍，还包括关于？娱乐？、?音乐？然后呢。运动？的分类目录。网友不仅可以看到百威赞助的本地和国际乐团的演出，乐团的介绍，还可以看到音乐专辑的发布？
作为唯一一家在其网站上介绍音乐和体育的啤酒制造商，赞助这两种活动似乎是百威啤酒的重点之一。从FIFA世界杯到F1赛车，从英超到奥运会，百威在世界体育赛事中打出了符合体育精神的品牌形象。最近两三年，百威啤酒将在中国的年度市场攻势主题转向体育和音乐的双向发展。
当然，这也意味着每年在广告、发行、推广上几个亿以上的营销投入开始悄然转变方向。？从去年的消费者调查中，我们证实了音乐会和体育赛事也能影响中国高端啤酒的消费者，尤其是南方城市的消费者，于是我们开始切换市场攻势的重点。？百威中国区负责人、安海斯-布希亚洲有限公司大中华区董事总经理成业仁说。
百威啤酒一直是中国啤酒行业营销费用投入最多的，但是如何更高效的使用这些营销费用呢？成业仁认为，他所依赖的超过65，438+000年的安海斯-布希公司的规划过程可以找到这个问题的准确答案。
策划是成业仁经常挂在嘴边的一个词。百威主张根据实际情况制定相应的市场计划。？人力和运能相对容易做，但市场投入更难做，要求做得更细致。？成业仁说，比如百威啤酒销量增加20%，电视的广告投入需要增加20%吗？
？不能这么粗暴，你是想演央视还是地方台？你得看看央视历史上媒体投入的增长，以及你的竞争对手在媒体投入上的实力。我相信每个公司对市场的看法不一样，投资市场的方式也不一样，但是要讲究一个方法论，方法一定要足够细致。因为只有这样，整个决策过程才能做的彻底。？
成业仁认为，制定计划的过程一直是百威的核心优势。每一个电视广告和演唱会宣传都要体现这个核心优势。
100%产量的数量决定研究
不像低档啤酒通过做规模来降低成本，然后建立本地啤酒厂，靠价格拿下市场，高档啤酒的整个思维方式和做法完全是另一个世界。
在百威，市场调研无疑成为安海斯-布希公司营销计划的起源。
百威啤酒(中国)有十几个营销人员，还有两个专职的研究人员，但这两个研究人员还要负责中国和美国安海斯-布希公司的一个大型研究团队之间的协调。
？100%我们的生产是以数量为基础的，所以百威每年都需要做太多的市场调研。虽然研究费用在我们市场费用中的比例不是很大，但是我们投入的精力最多。？成业仁说。
一般来说，百威将研究数据收集外包给专业的市场研究机构，利用自己的研究团队对数据进行处理和分析。成业仁提到了做研究最应该注意的两个方面。第一，在进行大规模研究时，要保证根据产品的特点采用最有效的方法；其次，在快消品行业的热门焦点客户访谈中担任主持人非常重要。
？这个人不好，整个研究方向可能会被误导。这涉及到很多以前的经验，涉及到调查研究的方法。？成业仁说。他经常要求百威的营销人员和区域业务主管参与调研过程，有时甚至亲自参与焦点客户访谈作为调研对象，感受调研场景和主持人是否真的能带来真实的氛围，参与者是否能在这种氛围中为市场提供真正有指导意义的数据。
成业仁不赞成中介机构直接使用分析报告，因为他假设百威员工更熟悉某些数据对具体啤酒市场意味着什么。这样看来，我们公司员工的素质很重要。如果他对市场不是很了解，不全面，看这个东西很容易被误导。你怎么把数据变成信息，你怎么把信息变成知识？在这方面，除了一个制度，公司各个层面的人员素质都很重要。？成业仁谈了自己的经历。
显然，百威啤酒在啤酒这样一个竞争激烈的行业，不能仅仅依靠人力资源，还需要充分利用信息技术的力量。他们必须建立一个全国性的销售情报系统。
谁在品尝百威啤酒？
事实上，在1997之前，啤酒行业在信息技术的运用上一直落后于其他行业。经销商和销售人员每天完成熟悉的日常工作，手里拿着大量的发票和订单，然后晚上还要加班把这些数据输入电脑，最后打电话给酿酒商下最后的订单，通常他们会在每个月底汇总这些日常数据，然后凭自己的能力分析市场，看看现在市场上哪个啤酒品牌最受欢迎。
但在1997年，百威首先打破了这个惯例，新上任的公司董事长(百威创始人的孙子)奥古斯特发誓要把百威打造成探索消费者模式和特点的行业领导者。这个？第一个吃螃蟹的人？第一步是改变大多数酿酒商使用互联网测试市场信息的方式。
百威啤酒开始修改与经销商的合同，明确将经销商必须帮助公司收集市场信息的责任写入分销合同，并要求所有经销商提供其零售商如何将货架空间分配给各种啤酒品牌以及哪个品牌的货架最醒目的信息。
起初，经销商仍然需要弄清楚如何收集这些信息，以及如何将这些信息传输给百威啤酒。后来因为很多人用Excel表格传输数据，久而久之就变得难以管理了。百威啤酒与一家软件公司合作开发了一款软件，统一了经销商的数据收集工作，简化了经销商的数据整合工作。公司和经销商已经逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。
比如你在酒吧买了一瓶百威淡啤，百威经销商可能记录了你花了多少钱，买的时候啤酒是温的还是凉的，你有没有机会在街上买到更便宜的百威；至于你买的啤酒是哪里酿造的，他们了如指掌。
百威就是这样利用这些精细、准确的数据和信息，随时调整市场策略，制定针对性的促销方案，满足当前啤酒市场不同消费群体的需求，同时也能及时察觉竞争对手的喜好趋势，即时反馈，快速反应，创造巨大的竞争优势，率先争取市场空间和时间。
当然，世界上其他主要啤酒生产商实际上也在争先恐后地收集竞争对手的信息和数据。但是作为美国啤酒工业杂志的主编哈里。施密特说:？成功主要靠人的脑子。在整个啤酒行业中，百威无疑是聪明的，因为它能从数据中挖掘出黄金，知道如何有效地利用这些数据来制定有针对性的、及时的策略，这是别人无法企及的。？
的确，最难也是最重要的是分析和利用数据，百威做到了。
控制终端的艺术
1995安海斯-布希公司以5000万美元收购武汉一家啤酒公司，成立百威(武汉)国际啤酒有限公司，开始生产百威啤酒。当时这个生产基地的年产量是7万吨。经过四次产能扩张，百威啤酒的生产规模现已扩大至40万吨，成为中国销量最高的高档啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中国的累计投资已超过6543.8+04亿美元。
然而，？投资和产能都只是表面数字，无论是原装还是外购，产能只有真正被市场消化才有意义。？成业仁认为。
那么你怎么知道市场上需要百威啤酒呢？数量？多少钱？渠道体系不仅是百威分销商品的渠道，也是百威获取市场信息的触手。百威将中国主要市场分为四大区域:华北、华东、华中、华南。百威啤酒在四个地区的销售分配给大约65，438+000个批发商，这些65，438+000个批发商直接将货物分销给近65，438+000个零售商。百威啤酒在这些地区的40多个销售分公司和代表处为包括批发商和代理商在内的渠道系统提供支持。
事实上，在中国，早在2002年，百威就已经为市场渠道的100多家批发商配备了销售管理系统，百威的管理人员每天都能查到任何一家零售商从批发商那里拿货的情况。？我们现在可以掌握每一个零售点、每一天、每一个包装的销量。举个例子，在上海的一家南方小餐馆，它今天买的百威瓶瓶罐罐有多少箱，马上就能调出来。？成业仁说。
百威啤酒终端渠道的管理策略也很独特。一方面，产品分销是通过当地经销商进行的，而分销的下层渠道只能是终端零售商；另一方面通过强大的销售团队直接参与经销商与区域零售终端之间的管理，如管理各连锁终端的产品投放，举办相关促销活动，了解销售情况，及时通知经销商补货等。也就是说，百威的销售团队变成了经销商的下属经销商。这种策略使百威啤酒能够有效地控制市场。
？但是有一个关键点，就是要考虑集权和分权的关系。？成业仁强调。
所谓集中化，就是百威公司制定统一的营销策略基调，比如具体采用什么形式的促销活动，广告内容如何等等。分散化就是每个区域市场投入多少营销，由批发商根据当地实际情况提出建议，以自下而上的形式制定预算
？比如我们规定了演唱会的形式是主要的活动推广方式，全国各地的批发商都可以在这个范围内申请这个活动并提交预算，总部会审核其合理性并给予批准。这就克服了以前预算分配制度的固有问题。？成业仁说。
相对扁平化的渠道结构和完善的数据监控体系，为百威制定和执行各项市场计划构建了良好的基础设施。
评论
数据库营销的双刃剑
与国内啤酒企业相比，百威的营销和管理无疑是精细化的，产量要以量定，广告要定量分析计算，消费者消费模式研究要不遗余力地做市场调研和分析。至于不易控制的渠道，也实现了智能分发。通过他们的销售管理系统，可以随时随地掌握终端的销售数据。百威通过掌握这些系统的数据和信息，可以比其他啤酒企业更准确地知道自己的啤酒卖给了谁，卖了多少钱。
显然，百威啤酒的营销管理决策系统是以数据为基础的，他们所做的每一个决策都需要大量的数据来论证和支持，这也是很多跨国企业常用的决策模式。在一个成熟稳定的市场中，系统的科学数据确实可以规避很多风险，帮助企业进行科学决策，这也是企业管理成熟的标志。
然而，在中国市场，这样的营销管理模式也可能成为企业发展的绊脚石。中国的市场不成熟，但充满了机遇和挑战。企业要想快速发展，需要抓住一些特殊的机遇，实现跨越式发展。但是，跨国公司的决策模式让他们失去了很多机会。他们的员工更多考虑的是不犯错，而不是做得更好，他们的决策者更习惯用数据说话。但数据永远代表着过去，不可能用数据去分析和预测未来会发生什么。
所以当巨大的营销机会来临时，我们看到的是更多的本土企业冲在前面，而跨国企业很难看到。这个时候，跨国公司的员工往往会告诉你，我们的营销计划已经完成，没有额外的成本支持。相比之下，国内企业虽然在管理和运营上普遍比较粗放，但是在决策上却差的拍拍脑门？而扁平化的决策系统可以帮助企业快速抓住机会。
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