伊利产品品牌营销策略研究
一、伊利公司的营销策略
1.产品策略
伊利是中国第一家上市乳品企业。2002年，它通过增发股票筹集了大量资金。伊利集团董事长郑俊怀认为，虽然资本是推动伊利发展的重要因素，但对产品质量的一贯关注是伊利保持惊人发展速度的关键。众所周知，还原奶有很大的利润诱惑，但伊利公司却通过坚持不还原奶的承诺，为消费者树立了健康可靠的企业形象。
“用全球资源做中国市场”是伊利多年来的口号。在伊利看来，要在竞争激烈的乳业市场生存发展，关键是要控制好链条的两端——一个是奶源，一个是销售。内蒙古具有发展奶业的独特自然资源。但是，资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工和市场是一个有机的链条。要取得顶尖的经济优势，就要经过转型整合。
伊利首先用重拳加快奶源建设。自上世纪90年代中期以来，先后投资2亿多元建设标准化挤奶站360个，建设奶牛养殖专业区15个，向养殖户发放购买奶牛资金65438+3亿元，使呼和浩特市奶牛养殖达到了年均40%的增长速度。伊利开创了“分散饲养、集中挤奶、优质优价、综合服务”的全新奶源发展模式，与百万奶户形成了相依相伴、同呼吸、共命运的良好格局，形成了奶站与养殖小区相互呼应、规模与效益同步增长的良好局面。
纯牛奶和酸奶仍将是未来一段时间市场的主流产品。伊利在区域、人员结构、渠道建设等方面优势明显，主流液态奶在两三年内会有更好的增长空间。海洋生物奶和高镁高钙高维奶还处于做概念或者树立形象的阶段。所以我们认为，在保证奶源的基础上，首先要认清奶业的发展趋势，确认主要方向是常温奶还是鲜奶。同时，开始开发差异化产品，作为企业新的利润增长点。
2.渠道策略
渠道改革向扁平化发展:减少分销环节，降低分销管理重心。这意味着工厂对零售终端进行直销，建立自己的奶站。伊利目前还做不到这一点，因为还需要借助经销商的财力和销售网络进一步开拓市场。因此，伊利在分销体系的基础上进行深度分销:就是淡化一批，强化二批，建立强大的二批分销体系。通常，运营模式是区域分销商系统。
液态奶的主要零售终端是连锁超市、大卖场和社区奶站。超市、大卖场可以为企业推广品牌、扩大销售；社区奶站可以锁定客户，提高现金流；就渠道本身而言，社区奶站是企业的专用渠道，客户很少受到竞争对手的干扰，所以客户和产品价格的稳定性是可以保证的。但是，建立这样的渠道需要很长的时间。面对逐步形成的面向家庭销售的直销模式，电话订购、送奶到户在很多地区已经渐成气候。现阶段这种销售方式突出了服务功能，一定程度上提升了瓶装牛奶的附加值；进一步的发展将过渡到客户数据库营销，这将突出一对一的个性化营销和服务。连锁超市和大卖场是一个共同的渠道，品牌之间的相互干扰相当严重。顾客选择品牌的空间很大，往往会受到促销活动的影响而转换品牌。所以往往很难稳定客户，保证正常的销售价格。
因此，伊利公司充分意识到竞争环境已经逐渐压缩了牛奶的利润空间，不再适合多级分销渠道。2003年加大终端投入，包括买断超市的堆码位置，加大伊利形象店建设，投入大量促销人员。2004年继续控制和建设超市、连锁超市、社区牛奶店等零售终端，逐步注重快速应对市场变化的机制建设。
3.促销策略
2004年，伊利广告的重点仍然是央视。两亿元的广告投入对于任何一个企业来说都是一笔巨大的支出。没有强大的销售收入作为后盾，这笔钱是绝对花不出去的。但相比乳业新军蒙牛，伊利以3.2亿元中标央视，是否显得营销保守？我们认为，虽然蒙牛的做法凸显了其在乳业大展拳脚的野心，但其决策并不一定是稳健和冲动的。它可能会随着事件营销的趋势将品牌建设提升到一个更高的水平，但这是以减少市场费用为代价的吗？如果是这样，作为一种快速消费品，它只有品牌的名称，却无法给消费者品牌的真实感，结果堪忧。
伊利“心灵的天然牧场”的定位相当成功，给人亲切迷人的感觉，不失活力，贴近消费者又不霸气。天然牧场凸显内蒙古奶源优势，品牌形象通过心灵沟通得到情感升华。在推广过程中，辅以强烈视觉冲击的广告形象，赢得了消费者的信赖，逐步树立了清新健康的品牌形象，为伊利奠定营销神话提供了强大的感性支撑。可以说，伊利成功的品牌定位使其在市场运作上事半功倍。
二、伊利公司营销策略的分析与思考
1.形象策划缺乏连续性
2003年，中国本土乳企的争夺战非常精彩，但竞争手段非常同质化，大多停留在战略战术层面。采取的促销手段基本都是降价和赠送，并且不间断的执行。乳业争夺战到了你死我活的阶段。这种竞争方式暴露了中国乳业隐藏的危机。当价格战发展到一定阶段，逼近行业成本底线时，很多企业就会被淘汰。对于获胜的企业来说，其实并没有取得实质性的胜利。当降价被大众认为是正常的时候，利润已经完全损失了。
经过一年的血拼，面对乳业另一个蒙牛咄咄逼人的攻势，伊利并没有推出令人耳目一新的广告诉求，前期成功为自己的品牌形象树立了“心灵的天然牧场”。然而，伊利的营销人员并没有挖掘和深化这笔宝贵的财富，而是抛弃了它，离它越来越远。2003年，伊利以“天天自然，伊利纯牛奶”为诉求，推出了以呼啦圈牛为代表的系列广告，并在全国大中城市路演推广，但效果并不理想。归根结底是品牌推广缺乏持续性，缺乏品牌号召力的闪光点。在营销策略上，也采取了跟随的态度，缺乏主动性和创新性。在蒙牛强势事件(借“神五”推广其“航天员专用奶”)的营销下，伊利显得不知所措。2004年，乳业最耀眼的主角可能是蒙牛而不是伊利。
伊利2004年的广告路线我们不太清楚。建立在感性层面上的“心灵的天然牧场”和建立在理性层面上的“天然每一天，伊利纯牛奶”似乎没有关联。前者有触动人心引起* * *，后者苍白无力，停留在纯粹的口号上，没有让消费者感受到其实质性的内容和支持。我们认为，挖掘和深化前者才是打造伊利品牌之道。伊利提出要做中国乳业第一品牌，意味着必须维持消费者对乳制品的长期心理预期，即绝对绿色天然，从新鲜到纯正。为此，伊利必须将经营理念定位于为消费者打造“心灵的天然牧场”，并将这一理念融入到产品和企业文化中。
2.主要产品过于单一，缺乏产品线的管理。
产品线管理战略将从两个方面挑战企业——一是如何建立核心产品线和非核心产品线；二是如何确定不同产品线的战略目标。产品线的经营战略不仅仅局限于产品线本身，还体现了企业的战略思维和素养，因为它涉及到对行业发展的深刻分析和把握，对企业自身资源的正确认识，以及在此基础上对企业的战略定位。应对第一个挑战，企业必须了解和把握行业和当地市场的发展趋势，同时充分认识到自己现有的优势和可利用的资源，进而明确自己有哪些比较优势，哪些核心竞争力容易培育，才能建立自己的核心产品线。为了迎接第二个方面的挑战，多产品线企业必须为低、中、高档产品线制定明确的战略目标。这些目标反映了不同产品线在发展市场中的作用，给企业带来不同的收益。一般来说，低档产品的主要目标是达到一个分销率，而高档产品的主要目标是提升品牌，为企业创造利润。因此，采用正确的产品线管理策略不仅可以实现产品分销率和利润的双重目标，更重要的是使企业能够在确定自身比较优势的基础上建立自己的核心竞争力。
3.过度依赖经销商未能适应渠道未来的发展趋势。
在1997之前，伊利采用的是经销商模式，即产品从企业到批次，批次到批次，再到终端的营销模式，这在当时还处于发展的初级阶段，是一种有效、经济、快捷的模式。但当市场规模扩大后，伊利的发展就会受到经销商模式的遏制，销量上不去，利益得不到保障。1997伊利将经销商模式改为控制两端(即一端是奶源，另一端是销售)并带动中间(即批发渠道)的营销模式。随着现代KA的快速发展，伊利对渠道进行了快速的调整:一是对经销商的能力提出了更高的要求，伊利与经销商的关系从依赖发展到相互依存。2003年，伊利坐上了行业头把交椅，这也说明了其在地位上的绝对优势，对经销商的控制已经成为不可否认的事实。因此，经销商在适应伊利的过程中承受着不断的压力:他们扮演着开发商、经销商、策划者、经营者等全方位专业公司的角色。从伊利对经销商的态度来看，这是降低自身运营成本，提高市场运营能力的必由之路。
然而，面对激烈的竞争，经销商的经营风险越来越大，很多经销商辛辛苦苦干了一年，没有任何盈利，甚至亏损。越来越多的企业将经销商转型为分销商，其意义在于:厂家承担所有经营风险，保证合作伙伴的既得利益。作为经销商，你每交付一件产品都会得到一笔送货费。配送费用虽然低于配送体系下每件物品涨价的收入，但除了车辆之外，不需要投入大量的人力和冷库费用，也没有经营风险，本质上是无风险回报。另一方面也说明厂商拥有绝对的市场控制力，但同时也要付出巨大的机构运营费用和人员费用。
伊利目前还不具备独立运营的能力，因此其市场建设也很大程度上取决于经销商的合作态度和营销能力。把自己的产品委托给另一个人运营当然不是一件明智的事情，但在现阶段，这是一种需要持续的模式。和零售商打交道，要讲究技巧，时刻保持警惕。
4.对产品差异化和消费者忠诚度的培养不够重视。
因为竞争激烈，乳业促销此起彼伏，已经到了恶性竞争的地步。乳企已经习惯用长期特价和长期买赠促销来竞争。大品牌掀起价格战，中小品牌的生存空间被挤压，但同时行业利润也遭受巨大损失，这可能是大品牌始料未及的。牛奶消费者的品牌忠诚度很高。如果乳企只用促销来增加销量，而忽视培养消费者的忠诚度，只会让自己的品牌力越来越弱。疲惫而频繁的促销战术会让消费者习以为常，感受到品牌带来的好处，更有可能失去潜在的优越感。
越来越多的乳品企业已经意识到“差异化抢占市场”的重要性，伊利以“活性乳酸菌”横扫乳品市场，取得了骄人的成绩。乳企也通过各种方式不断提升品牌价值感和消费者认同感:高钙奶中的天然乳钙、小包装早餐奶、学生强化奶等。种种企业行为表明，消费者的需求越来越细化，乳制品行业无疑随着竞争的加剧在向精细化方向发展。可以说，找到更多的差异，就会收获更多的市场。
5.对营销管理重视不够
伊利作为国企，在管理机制上有着与生俱来的官僚作风。表现在市场运行中的实际问题得不到解决而是纠缠在无意义的争论中；制定了管理制度和流程，却不关心实施这些制度和流程所需的配套设施是否完备；最了解市场的人是商人。他们的策略往往更有效，更有杀伤力，但他们的意见并不被重视，所以他们往往对自己的工作不满意。