基于全过程委托代建模式的项目管理公司建设研究？

所谓全过程委托代理建设模式，是指项目业主(或项目投资人)确定并委托有资质的项目代理人(或专业项目管理公司)，对项目可行性研究、勘察、设计、监理、施工进行全过程管理，根据项目规模、标准和投资目标完成建设任务，直至项目竣工验收后交付用户的项目建设管理模式。这种模式的特点是，财政投资项目由专业的项目管理公司进行管理，不仅负责组织设计、施工、材料设备选型，还直接承担项目全过程的管理职能，实现了由过去的小规模生产管理向专业化管理的转变[1]。1国内研究现状目前对该问题的研究仅限于各专业公司的转型，尤其是建设监理公司向项目管理公司的转型，如:何伯森等，建设监理公司向项目管理公司转型的思考与建议；金五卷《加快工程监理企业向项目管理企业转变》；周红波等，政府投资项目建设模式下监理企业的发展机遇与对策等。但实际上，政府投资项目代建模式下所需的项目管理公司类型是多专业的，其向项目管理公司转型存在很多问题，如项目管理知识的缺乏、核心竞争力的培养等。针对这些问题，本文就如何建立项目管理公司提出了一些建议。2 .我国当前建筑市场存在的问题分析，专业化、社会化的项目管理市场还不完善，这给代建制的实施带来了很大的困难。这个问题在代建制的实践中也暴露出来，代建制举步维艰[2]。项目管理市场发展不完善，缺乏高层次、专业化的项目管理主体是一个非常重要的环节[3]。关于项目管理公司的资质，建设部2004年6月165438+10月16发布的《建设工程项目管理试行办法》规定，项目管理公司应当具备工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。各地对项目管理单位的资质条件和市场准入要求也比较模糊，对项目管理单位的资质认定和分级没有明确的标准和依据。比如福建省的标准是具有甲级工程咨询、甲级工程设计、甲级工程监理、甲级招标代理、甲级工程造价咨询、甲级工程总承包、二级房地产开发及以上资质之一，或者是省政府批准的专业项目管理机构或省属国有投资公司。重庆的标准是:具有综合甲级工程设计资质，或综合甲级监理资质，或本专业及以上施工总承包资质，或综合甲级工程咨询资质[4]。拥有某项专业资质的水平和实力，并不能准确界定从事项目管理全过程的项目管理公司的专业能力和管理水平，也不能区分项目管理企业的规模、等级和实力。以上做法只能是一种过渡的方法。由于上述政策，近年来出现了一定数量的项目管理公司，但仍无法支撑一个完善的项目管理市场，仅处于发展阶段。特别是缺乏有经验的高水平项目管理单位。因此，加快项目管理主体的培育，加快专业工程公司向项目管理主体的转变，成为推行代建制的前提和重中之重。否则，选择专业的项目管理单位负责建设和实施，严格控制项目投资、质量和工期，就是一句空话[5]。3项目管理公司建设(1)把专业优势培育成项目管理公司的核心竞争力。核心竞争力是一种难以被竞争对手模仿、无法被其他资源替代的资源，能够为所有者提供重要的价值。而且一旦形成，很难在很长一段时间内被取代。因此，许多企业非常重视核心竞争力的培育。在由专业工程公司向项目管理公司转变的过程中，我们必须保持原有的实力，充分利用原有的资源，并将其培育成公司的核心竞争力，以保持我们在市场竞争中的优势地位。同时也要吸收其他专业的人才，充实专业力量，增强项目全过程管理的实力。比如设计公司拥有得天独厚的高级人才和设备齐全的专业技术优势，可以在项目管理全过程的前期协助提供优化的设计方案，最大限度的节约投资，保护业主的经济利益。建筑企业在施工方面有技术优势，在现场管理方面有经验和做法。招标代理机构具有招标市场和具体组织招标的经验；监理公司有施工阶段质量控制经验，有协调各项目主体间的能力；房地产公司从前期、设计、招投标、施工、销售、物业管理，都有管理或整合资源的能力。(2)引入项目管理培训机制。经过20年的探索、实践、改进和完善，再加上招投标制度的实施、合同管理意识的提升和建设工程监理制度的完善，项目管理工作逐步规范。项目管理的知识体系也非常成熟。完全有能力提供一系列的项目管理培训。除了监理公司，所有的专业公司都可以说在变更之初，对项目管理了解不多。因此，我们必须引入项目管理培训机制，同时必须与国际接轨，了解最先进的项目管理知识，包括各种先进的项目管理模式和方法，特别是对具体问题的掌握，对现场管理人员更有现实意义。特别复杂或多项目管理项目，还可以通过聘请项目管理顾问或由项目管理专家组成智囊团或成立项目管理办公室(PMO)，实时解决项目中的问题，为项目管理公司提供好的建议和处理措施。(3)提高人才素质，将项目管理公司建设成为高智能、高科学的服务型公司。项目管理人才应该是复合型、创新型人才:既要具备工程项目全过程管理的知识，又要具备某一领域的专业技术知识；它不仅具有组织协调能力、分析判断能力、开拓创新能力，还具有信息收集、加工和处理能力；同时，还应具备进行经济评价和风险分析的能力。具体来说，对于项目管理的全过程，专业人员需要包括各个方面，如:高级项目经理、融资、招标代理与采购、合同管理、规划与建筑设计、进度管理、施工现场管理、财务管理、风险与保险、法律、索赔、机电设备专业、材料管理、信息管理、安全管理、环境保护、物业管理、项目后评价等。特别是要吸收当今监理市场发展的一些经验和做法。从理论上讲，建设监理最初的定位是专业化、社会化建设单位的项目管理，其所依据的基本理论和方法来自于建设项目管理。建设监理是一整套项目管理的全过程。在所有专业公司中，it在项目管理方面应该是最有发言权的。从开始到现在，发挥了很大的作用，得到了政府和社会的认可。但其负面效应是社会所不能容忍的，其中之一就是人才素质极低，直接颠覆了这个行业在建筑领域的形象和地位。(4)拓展市场。目前，在政府投资的非经营性项目领域，政府实行代建制。市场需求主要来自政府投资者或以政府投资者为主的投资伙伴，市场范围相对单一。部分地区在选择项目管理公司时，多选择当地的项目管理公司，且多为直接委托代理，市场范围较窄。国家对社会福利建设项目的投入逐年大幅增加；随着投资主体多元化的发展，委托代建的市场范围将逐步扩大到基础设施建设领域和社会投资伙伴的工程建设项目；随着高层次、高水平的项目管理公司业绩的提升，市场上项目管理意识的提升，会大大增强业主对这个行业的信心，所以这个市场客观上会继续扩大。主观上，项目管理公司不应该坐以待毙，积极拓展业务[6]。(5)专业化公司可以利用自身优势，灵活选择合作模式。项目管理的全过程属于各专业的融合，各个项目管理公司有时很难保证所有专业都是优势专业。面对大型复杂的项目，各项目管理公司可以利用自己的优势专业，组成联合体或其他合作模式承接业务。比如设计院因为不需要考虑项目建设中与各方的关系，不善于处理与业主、地方等各方的协调；设计院内部工作相对独立，专业分工更加细化，导致概念单一，难以从全局角度考虑问题。这是设计院的软肋，却是开发监理公司多年的强项。两者可以相互结合，不仅可以承接规模超过单个企业资质所允许范围的项目，还可以优势互补，增强企业竞争优势，共同发展业务。(6)建立数据库，注重工程经验的积累。做好项目全过程的管理，对一个公司来说要求很高。要落实专人收集研究以下信息，建立信息库。信息库包括:各种国际工程项目的管理模式及其管理内容；各种国际项目管理模式的相关合同范本；各种国际项目管理模式的相关项目；管理软件数据；其他公司与项目管理相关的文件、资料和经验总结；关于项目管理的各种专著和论文等。有了信息库，公司在接收不同工种时就能掌握主动权[7]。

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