联想的人力资源管理在哪些方面可以借鉴中国企业？

联想和每一个企业的成长史都差不多，都经历了初创、成长、成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模的扩大，企业领导者越来越意识到人的作用。1995，集团“人事部”更名为“人力资源部”。这种改变不仅仅是名称的改变，更是观念的更新。

蒋北林先生说:“过去的人才管理把人才当成蜡烛，一直燃烧到他们告别社会舞台。现在，人被视为资源，人就像电池，可以不断充放电。现在的管理强调人岗相适应，强调人才的二次开发。对人才的管理，不仅是让他为企业创造财富，更是让他找到最合适的岗位，最大限度地发挥潜力，体现个人价值，有利于自我成长。”

中关村是人才竞争的“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外国R&D机构都在这里安营扎寨。在这场人才争夺战中，联想不是被动挨打，而是主动对抗。他们认为，这些跨国公司的进入极大地刺激了中国的人才市场，同时也为国内企业提供了一个更新人才观念、转变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的全新理论:项链理论。也就是说，人才的竞争不在于回购最大最好的珍珠，而在于先排好自己的线，形成完善的管理机制，把珍珠串成一条漂亮的项链。没有这条线，再大再多的珍珠，还是会散落一地。没有良好的管理，形成强大的企业凝聚力，仅靠高薪难以留住人才。

2.在赛马中鉴别好马

联想为愿意努力，上进，为之奋斗的年轻人提供了很多机会。如今，联想管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司总经理杨、联想科技发展公司总经理郭伟、联想科技园总经理陈...都是35岁以下的年轻人，每个人都掌握着几亿甚至几十亿营业额的决策权。从1990开始，联想提拔使用了大量的年轻人，几乎每年都有几十个年轻人被提拔重用。联想给管理者的口号是:你不会授权，你不会被授权；你不会被提升，你不会被提升。确保年轻人从体制中脱颖而出。

联想启用年轻人的策略是“在赛马中识别好马”。这包括三层意思:

(1)要有“竞技场”，就是要给人才提供合适的岗位。

(2)要有“跑道”划分，要引导他们有序竞争。

(3)需要制定竞赛规则，即建立更加科学的成绩考核和奖励评价体系。

媒体评价联想“爱折腾”。从1994开始，每年新年的3-4月都会进行组织架构和业务架构的调整。在这些调整中，管理模式和人员变化很大。联想通过“折腾”，给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中出人头地的年轻人脱颖而出，而固步自封、跟不上时代变化的人将被淘汰——这就是“赛马中识别良马”。

3.好的学习者善于进步

联想创始人之一、公司副总裁秦丽在总结自己时说过一句话:经营公司就是小学毕业去教中学。它的意思是，经营企业对他来说是一个全新的挑战，他需要学习的知识太多了。秦丽不仅是一个人，也是一个联想公司。可以说中国的整个商业社会还处于初级阶段，需要学习的地方太多了。好的学习者善于进步。

联想注重咨询世界知名大公司。在人力资源管理方面，IBM和惠普都是她的老师，联想与这些公司的人力资源部门保持着密切的关系。同时，她与一些国际知名咨询公司合作，引进先进的管理方法和理念。他们与CRG咨询有限公司合作，参照公司“国际职务评价体系”在集团内开展职务评价，统一薪酬项目，实行“适职、适岗、适薪”的管理方针。

姜北林经理说:首先要对岗位进行分析评估，岗位职责明确，考核指标量化；其次，分析员工的技术素质、心理素质和潜力。同时，要有一个机制来保证合适的人适合这个岗位。通过建立内部劳动力市场和轮岗制度，实现人和岗位的优化配置。

小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备。

当被问及联想内部谁成长最快时，姜经理的回答是先了解联想需要什么样的人。联想的决策层一直很关注领军人物的培养。柳传志总裁曾经说过:一个领军人物就像1，后面是1，10和两个0，100...

用一个不严谨的比喻:一个刚起步的小公司需要关羽张飞勇猛善战，而一个老牌企业需要刘备知人善用。一个好的领导需要有慧眼和培养人的勇气。

那么，谁能更成功呢？

首先他要有高度的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，把事业变成为国家和民族兴旺的事业的人，纯粹求职的人，在联想没有大的发展。

其次，他要乐于接受新知识，勤于学习。科技飞速发展，知识更新越来越快，学不会的都是文盲。

第三，他要对事情敏感，要能预见结果，要有一眼看出结局的透彻能力(这个能力就是智慧加经验)。

第四，有自知之明也是最重要的，不要把自己看得太重，要时刻意识到公司和个人的位置，认识不够再去改变。年轻人对自己的评价总是有点高，对自己评价不清，也不能充分欣赏别人的精彩。这样的人往往很难上进。