企业遇到发展瓶颈，如何突破实现快速发展？
一、遭遇资金“瓶颈”
对于初创型和成长型中小企业来说，融资需求得不到满足和融资渠道极其单一已经成为制约其发展的主要“瓶颈”。
中小企业要突破资金瓶颈，主要依靠留存收益、加速催收、延期付款、降低库存等内源融资，其次是关联企业和个人的债务融资，企业主自有储蓄也是可行的选择，利用优质资产担保融资，申请国家专项资金项目。风险投资甚至融资帮助都是可选的融资方式。
第二，遇到人才“瓶颈”
企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才决定企业的成败，人才在企业的竞争中越来越具有决定性，关系到企业的生存和发展。如果不能吸引足够的人才，在激烈的市场竞争中继续发展壮大几乎是不可能的。很多企业不重视激励约束机制的建设，在奖惩上没有规律可循，没有统一的政策，员工感觉不公平。人员选拔依据是“任人唯亲”或者“武大郎开店”的政策。他们不注重德才兼备，过分强调忠诚老实，对员工的培养不够重视。真正有才华的人得不到重用，留不住人才。中小企业起步的时候，往往靠的是老板的个人眼光、性格和聪明才智。企业一旦做大，仅仅依靠个人智慧是远远不够的。我们必须依靠团队的力量，以知识管理的方式提高组织智商。
为了企业的长远发展，需要在科学授权、有效监控、分工协作、相互制衡的前提下，做好职业经理人队伍建设，形成专业人做专业事的局面，避免搞个人英雄主义或盲目崇拜老板。当然，抱着“外来和尚可以念经”的想法，花巨资高薪招聘企业外的人搞团队建设，也不一定有效。用人上的失误很容易引发激烈的文化冲突，导致“空降兵”和“元老派”不欢而散。创业者不妨向内看，找认同企业价值观，非常熟悉企业业务流程的内部人士。培养他们会有事半功倍的效果。因此，企业应该科学地制定发展战略，明确发展目标，从而激励员工，使他们与企业共同成长，并从企业的发展中受益。同时要开放岗位，给员工一个实现自我价值的舞台。
第三，遇到系统“瓶颈”
俗话说，没有规则，就没有方圆。制度具有导向、示范和约束功能，良好的制度设计和安排可以降低管理成本。过于强调灵活性，缺乏长远的战略目标和系统的制度安排，依靠“救火式”管理，在企业初创阶段，由于企业前景不明朗，需要激情和适度的灵活性才能使企业充满活力。制度化、规范化、程序化差，管理粗放随意，观念陈旧，职能部门职责不清，信息不畅。企业一旦完成了资本的原始积累，就应该尽快走向正规化、规范化，用制度管理企业，形成法治而不是人治的管理氛围。必要时可以采用利益驱动的方式，以利益平等交换为原则，构建制度化的综合激励约束机制。
第四，遇到管理“瓶颈”
美国学者卡普兰和诺顿提出的战略平衡计分卡认为，企业管理者应具备全景思维能力，不仅要关注股东利益，还要关注内部运营、客户需求和学习创新在不同纬度的平衡发展，努力在财务指标和非财务指标之间找到一个既能实现当前利润又能创造未来业绩的战略框架。中小企业的成功往往带有某种偶然性或运气，科学的态度应该是:找出成功的原因。初步成功后，要尽快实现管理模式从艺术到科学的转变，从自选动作到规定动作，从游击战术到多兵种、正规军协同作战，从事后审核到事前防控，从运营中心到企业创始人要实现从管理者到战略家的转变，加强制度建设，确定企业的战略规划、组织结构设计、人才培养目标和实施方案。当企业已经初具规模或者进入高速发展期的时候，仍然认为过去的鲁莽和冒险可以一次次成功，可以“解决”很多问题，可以“开花结果”。仍然沿袭或套用以前的管理思想和经营模式，采取“摸着石头过河”和拍脑袋的工作方法，管理层没有实现软着陆，只关注市场，相信“丰收不怕麻雀消费”的陈腐观念，相信下属做错事的故事，形成了企业业务订单非常可观，但利润始终不尽人意的被动局面。
要实现管理上的突破，不妨借助外脑的臂膀和帮助。把握好一些规定动作，练好基本功，树立让专业的人做专业的事的思想，学会用杠杆弥补企业在经营管理上的“短板”，学会用杠杆生存。“自力更生”的精神固然难能可贵，但也不要固执地认为专家是书呆子，固守“企业遇到大麻烦才找专家，吃了亏才听专业人士的意见”的观念，先进的管理理念、方法、工具都有其前提条件或局限性，仍然需要专业人士的指导。在外脑的帮助下，我们可以避免“想当然”地做事，避免走入误区。
动词 （verb的缩写）遭遇技术和商业盈利模式“瓶颈”
中小企业规模有限，在原材料采购和物料供应上缺乏批量订货和议价的优势，很难像大企业那样制造出物美价廉的产品。另外，很多企业热衷于投机取巧，质量意识淡薄，产品技术含量低，客户群少，忠诚度低，只能在夹缝中求生存。另外，由于“技术边界”，大企业规模大。具有多样化的操作条件，实验室和分支机构可以提供多种机会，这可以促进生产和分配的科学组织。然而，中小企业往往缺乏研发能力，甚至在应用新技术方面存在障碍，因此只能在相当长的一段时间内处于“从属地位”，扮演拾遗补缺的角色。现在很多成长型企业被名利诱惑，过分追求短期利益。他们要么不择手段谋取利益，甚至铤而走险，要么四处观望，失去了企业生存的基础。
中小企业必须把时间花在选择目标客户上，而不是像大企业一样花在供应商或广告上。要依靠精准的产品定位、产品创新和特色服务，追求产品差异化和高品质，做好销售团队和营销团队建设，从成本和风险控制、现金流规划入手，以现金流控制和预算控制为基本管理要素，实施精细化全面预算管理，追求真实利润，突破盈利模式瓶颈。
第六，遭遇文化思想的“瓶颈”
很多发展比较好的中小企业，会通过统一的企业文化着装，佩戴公司号牌，树立专业的企业形象。但不言而喻，中国的文化和道德中有很多与市场经济相悖的价值观。在大多数中小企业的文化传统中，先入为主的观念浓厚，缺乏“团队观念”。很多人都固守着“宁为鸡头，不为凤尾”的观念。当一个企业发展到一定规模，刚进入收获季节，就要另起炉灶，或者信奉“多子多福，东方不亮西方亮”的原则，追求超常规增长，四面出击，以四处“飞奔”的形式进行多元化扩张。其财务后果往往是:组织结构和人员的快速膨胀，管理和技能的短缺，流程和系统的不匹配，资源配置的不平衡。资金供给和结构不协调。企业领导者必须增强全局观念，及时制定企业的发展战略，解决企业的发展方向、发展目标以及实现预定目标所需资源的寻找和整合等问题。
处于创业阶段的创业者，一定要摒弃多元化扩张、一夜暴富的梦想，坚持有所为有所不为的原则，提升管理，突出核心业务，走专业化、向中高端发展的道路。