如何根据企业发展阶段安排财务战略

1.企业创业阶段

1.1企业风险

企业在起步阶段，一方面产品功能不完善，质量不稳定，同时由于产品不被客户认可，缺乏有效的销售渠道，产品缺乏市场；另一方面，由于企业刚刚起步，人、才、物等资源缺乏，企业预算和成本控制体系不完善，这一阶段企业的特点是经营风险高。

1.2企业融资

一方面，在企业初创阶段，债权人的借贷资本建立在高风险溢价的基础上，融资成本过高。同时，企业信用水平低，债务融资缺乏信用和担保支持。另一方面，在初创期，企业一般没有或很少应税收入，债务融资不会给企业带来节税效应。因此，企业的融资渠道应该是低风险的权益资本，从而保证企业的生存和未来的成长。在具体融资方式上，是通过吸收直接投资、发行股票、内部积累等方式筹集资金。

1.3企业投资

企业在起步阶段没有稳定的市场份额，要注重生存和初始资本积累。投资应采取集中投资战略，即通过内部发展获得发展，开拓市场，争取主导地位。

1.4股利分配

在企业初创阶段，由于经营风险高，收益低且不稳定，同时企业融资渠道不畅，留存收益是企业唯一的资金来源。所以留存收益首先要保证未来投资的需要，此时就要采取股利分配策略。这种股利分配政策的缺点是不利于投资者安排自己的收入和支出，也不利于树立公司形象。但目前的低分是为了未来的高分，长期来看有利于股东收益。

1.5财务预算

一方面，企业初创阶段存在大量的资本支出和现金支出，另一方面，市场前景和未来现金流具有不确定性。此时的预算模式应该是以资本预算为起点的预算管理模式，即拟投资项目总支出规划的总预算、项目可行性分析决策的项目预算、项目融资预算，以及从机制和制度上确定资本预算的程序和预算方法。

2.企业成长阶段

2.1企业风险

这一时期，一方面企业的产品和质量迅速提升，产品逐渐被市场接受；另一方面，从业人员的数量和质量都有所提高，形成了一定的人员规模。同时，企业预算和成本控制体系日臻完善，企业取得了一定的利润，积累了一定的自有资金。这些有利因素使得企业的经营风险较初始阶段有所降低。

2.2企业融资

在这个阶段，企业的经营风险仍然很高。根据经营风险和财务风险反向搭配的要求，此时财务风险应适当控制在适度水平。企业融资一方面是新投资者注入的资本(企业经受住了市场的考验，经营相对稳定，新投资者承担的风险低于风险投资家)，另一方面，少量的债务融资可以解决企业的资金短缺，同时债务融资可以给企业带来财务杠杆效应。

2.3企业投资

在这一阶段，企业可以通过外部扩张或自我扩张继续向深度和广度发展，充分利用自身在产品、技术和市场方面的优势，从而延伸价值链或扩大企业规模，实现企业规模经济，获得更多的战略利益，实现快速扩张。

2.4股息分配

在这一阶段，企业拥有一定的剩余资本，可以提高股利支付水平，提升企业的市场形象，吸引投资者。但这种股利分配政策的缺点是股利支付与企业盈利能力脱节，因此除了在成长阶段，不适合企业长期采用。

2.5财务预算

在这个阶段，企业仍然面临着经营风险和财务风险，因此战略管理的重点应该是企业的营销。此时的预算模式应该是以销售预算为基础的预算管理模式，即一是以市场为依托，根据销售预测制定销售预算；其次，基于“以销定产”的原则，编制生产、费用等职能预算；最后，在职能预算的基础上，编制综合财务预算。

3.企业成熟阶段

3.1企业风险

在这个阶段，一方面，企业的产品、价格、市场和现金流相对稳定，企业的知名度和信誉度提高，外部融资渠道更加畅通。另一方面，企业的员工人数、销售收入、企业资产已经发展到很高的水平，企业预算和成本控制的体系稳定，使得企业在这个阶段的经营风险很小。

3.2企业融资

在这一阶段，由于经营风险较小，预计息税前收益远高于每股利润，产生大量现金流，因此企业有能力承担一定的财务风险。因此，企业可以利用大量的债务来筹集资金，并利用财务杠杆效应来合理避税。但需要注意的是，与此同时，必须考虑负债导致的财务风险增加。

3.3企业投资

在这一阶段，企业集聚的力量通过各种渠道得到释放，从而实现企业的可持续成长。可以采取适当的多元化投资策略。通过多元化战略的实施，企业可以选择进入与原有经营特征根本不同的新的经营活动，占领更多的市场和开拓新的市场，找到继续成长的途径。

3.4股息分配

在这一阶段，虽然企业拥有充裕的资本盈余和稳定的盈利能力，但企业的再投资机会缩小了，企业很难找到符合股东预期收益率的投资项目。同时，企业现金流充足，股利支付能力强，股利分配政策可以采取提高股利支付率的股利分配策略，将盈余资金分配给股东，实现股东财富最大化。

3.5财务预算

在这个阶段，由于企业产品上升空间不大，战略管理的重点应该是企业的成本。此时的预算模式应该是以成本控制为出发点的预算管理模式，即以预期收益和市场价格为已知变量来规划企业的预算总成本；其次，以预算总成本为基础，将预算总成本分解到成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为的预算成本。

4.企业衰退阶段

4.1企业风险

企业处于衰退阶段。一方面，产品、设备和技术老化，销售收入和利润大幅下降，呈现负增长趋势。另一方面降低了人、财、物的配置和优化程度，降低了系统的有效性。同时，大量的应收账款减少了企业的现金流。各种不利因素使得企业在这一阶段具有经营风险高的特点。

4.2企业融资

处于衰退中的企业仍有一定的资金实力，以其现有产业为后盾，高负债筹资的策略对企业自身是可行的。企业可以通过借贷避免或延缓破产，同时合理避税，实现企业利润最大化。

4.3企业投资

在这个阶段，如果企业在市场上处于强有力的竞争地位，可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，直到拥有市场份额的控制权。通过市场控制获得更多的财务回报。另一方面，对于那些占用大量资金的无利可图的业务，企业可以采取剥离或清算等退出策略，增强在新投资领域的市场竞争力。

4.4股息分配

现阶段由于找不到合适的投资项目，股利分配政策可以采用利润基本分配给股东的分配政策，以回报投资者，提升公司形象。

4.5财务预算

因为现阶段企业的自由现金流是闲置的，战略管理的重点应该是现金的回收和利用。此时的预算模式应该是以现金流量为出发点，以现金流量流入流出控制为核心的预算管理模式，即借助现金预算，标明企业和部门现金的来源、利用和结存情况，避免不必要的流出。

5.金融危机背景下的财务战略

以上是企业正常生命周期中的财务战略。对于金融危机背景下的企业财务战略，可以采取稳妥策略和逆势增长策略。安全稳健的措施如:保证核心要素的资源需求，多渠道投入，高度重视现金流管理，严格成本控制，建立财务预警机制等。逆势增长策略，比如适时并购一些价格被低估的优质企业，实现协同效应。