如果成功，企业还能继续经营多久？

可持续增长率对企业财务管理的影响:实际增长率大于可持续增长率，意味着企业现金短缺。初创期和成熟期的企业最容易出现现金短缺。如果管理者认为企业的增长率超过了可持续增长率，那只是短期的情况，很快，随着企业逐渐进入成熟期，企业的增长率就会下降。从财务角度来看，解决这一短缺问题的最简单的办法是增加债务。当企业近期增速下滑时，会自动用多余的现金来平衡还清贷款。如果管理者认为企业将长期保持较高的增长速度，那么从财务的角度来看，可以结合以下方法来寻求一种平衡:(1)增加权益资本当企业愿意并且能够在资本市场上增发股票时，其可持续增长问题就可以消除。新增的权益资本和利用财务杠杆增加的借贷能力将为企业提供充足的发展资金。但是对于很多企业来说，在采用增加权益资本的方法时有时会出现一些问题:1)在没有资本市场或者资本市场不发达的地方，增加权益资本的方法是行不通的。即使存在出售股票的可能性，但由于文件准备和申请程序复杂，这项工作的确定性和时效性可能会大打折扣。就是这样，中国股市申请上市的程序非常复杂。就国企融资而言，通过资产重组成立公司需要半年时间，上市前辅导需要一年时间，包括这期间申请程序的过渡时间，因此很有可能两年内募集的股权资金无法到位。2)即使有发达的资本市场，对于一些小企业来说，往往因为条件苛刻而无法发行股票。或者因为没有好的产品被市场认可，所以卖不掉很多股票。3)即使一些企业可以通过增加权益资本来解决现金短缺问题，但他们可能会因为各种原因而不愿意使用这种方法。首先，权益资本成本相当高。自1996我国采用股票发行无纸化网上定价方式以来，股票发行平均中签率高达5%。对于小型销售，这个比例可能会更高。这一水平的资本成本往往是发行同等数量债券成本的两倍以上。而且由于权益资本是永久性的，其年资本成本甚至更高。其次，对于很多管理者来说，不断提高每股收益是展示业绩的重要方式。因此，由于新增加的股本会增加对外发行的股票数量，很难立即提高净利润(至少在初期)，从而摊薄每股收益。这是很多管理者不愿意看到的现象。(2)提高财务杠杆，就是扩大负债率，增加负债额。但我们要记住，财务杠杆的增加是有上限的。每个企业的借款都有上限。超过上限后，借款可能很难获得，也可能因为风险增加、成本高而变得不经济。公司以债务融资形式获得的资金构成了公司的债务，在一定条件下可以对公司的生产经营和发展起到积极的作用。但是，企业负债越多，清偿债务的压力越大，陷入债务危机或破产的可能性也越大。同时，债权人为了避免或弥补可能的损失，也会使贷款条件更加苛刻(如提高贷款利率)，从而增加债务融资的成本。郑公司长期依靠银行提供的贷款维持发展。债务水平一直很高，财务杠杆程度一路攀升。但是，随着公司债务的增加，公司的财务风险也随之增加。当超过贷款上限时，银行停止向公司发放承兑汇票，公司随即陷入资金链断裂的危机。因此，公司必须根据所在行业的特点和自身的生产经营情况，优化负债/资产比率。对于负债率高的公司，获得股权融资可能是更好的融资方式。但如果强行提高财务杠杆超过借款限额，则利大于弊。(3)降低股利支付率降低股利支付率与财务杠杆相反，降低股利支付率有一个下限，即零。股东对分红的态度与他们对企业投资机会的看法密切相关。当股东认为收益留在企业可以产生更高的回报时，降低分红率会让股东觉得可以接受。当股东认为企业的投资回报不尽如人意时，股利支付率的降低会引起他们的不满，最直接的表现就是股价的下跌。但是应该说，降低分红率来提高可持续增长率，对于国内大部分上市公司来说，潜力并不大。因为我国股份制公司的分红率一直很低，分红率为零的公司非常普遍。据上海证券信息有限公司统计，自1992以来，有220家上市公司上市后从未进行过现金分配，其中有67家公司甚至从未进行过利润分配。为了规范上市公司的配股行为，中国证监会提出将现金分红作为上市公司再次募集资金的必要条件。面对新的政策法规，为了跨过重复融资的门槛，很多公司改变了以往吝啬的做法，开始向投资者派发现金。这也是2000年年报公布后，非发行公司减少的主要原因。相比之下，西方发达国家的上市公司为了保持公司控制权，维持每股收益的稳定增长，主要采用现金分红，很少采用股票分红。一个公司所支付的现金股利的多少以及这种支付的稳定性已经成为衡量公司管理水平和成长性的重要标志。资料显示，在过去的50年里，美国所有公司约50%的利润作为股息分配给股东。中国的上市公司似乎并没有把股利支付作为一项关系到公司稳定的财务政策，而是更多地把股利支付比例与筹资“圈钱”联系在一起。(4)非核心业务剥离任何稍微关注经济事件的人都会对巨人集团这个名字很熟悉。巨人集团从成立到衰落，仅仅经历了短短的六年时间。巨人集团失败的关键原因是多元化经营导致的企业资源不足。从1993开始，中国整个计算机行业进入低谷，巨人集团赖以发家的银行受到重创。为了寻找新的产业支柱，巨人集团开始走向多元化，向房地产和生物工程进军。然而，集团公司的多元化战略并不成功。房地产开发方面，巨厦的建设恰好遇到了国家加强宏观调控，银根收紧，房地产降温的情况。保健品的发展遇到了国家对保健品市场的整顿，保健品市场也随之降温。公司发展到两个不熟悉的领域，投入大量资金和资源，导致公司主要核心业务资金不足。在快速发展的同时，集团公司的资本大量流出，但同时资本流入却没有得到相应的匹配，导致集团公司的财务状况急剧恶化。1996年末，由于巨人大厦一期工程未能如期完工，必须退还定金并按合同约定支付违约金4000万元，巨人集团因无法如期付款而陷入破产危机。巨人集团希望分散风险，但资源的低效利用导致了更大的破产风险。一个企业资源有限，不可能同时在多个领域形成强大的竞争力，只能充当跟随者，使企业的资源没有发挥出最好的作用。当资源分散在多个不同领域时，将无法进行强有力的竞争，扮演二流角色的经营风险更大。所以可以通过回笼资金，投入到企业的保留业务中，“剥离非核心业务”来解决增长问题。非核心业务的剥离可以从两个方面解决可持续增长的问题:一是被出售的非核心业务可以直接产生现金来支持保留业务的增长；二是通过剥离非核心业务，消除非核心业务带来的增长压力，从而降低企业增速。非核心业务剥离不仅适用于多元化企业，也适用于单一行业的企业。单一行业经营的企业，可以通过处理一些周转慢的存货项目，取消与经常延期付款的客户的交易，达到剥离的目的。这至少可以从三个方面解决增长问题:1)产生超额现金支持增长；2)减少一些低质量的销售收入来控制增长；3)提高资产周转率。(5)寻求外包的企业可以通过将一些活动委托给其他单位来增加其可持续增长。如果部分零件由自制改为外购，销售工作将委托给外部专业销售公司。当企业采用外包业务时，这些活动原来占用的资产被释放出来，资产周转率可以得到提高。这些措施有助于解决可持续增长的问题。这种情况最典型的例子就是特许经营。这样许可方就把资本密集型的活动全部交给了被许可方，结果他投入的资本很少，却能获得比较快的增长速度。美国“耐克”运动鞋的生产许可证就是这样一个例子。企业能否有效外包，主要取决于其核心竞争力。如果某项活动的外包不会损害企业的核心竞争力，那么这部分活动就适合外包。(6)通过寻求一些现金流过剩的企业或者能够提高活动效率和业务量的企业，并购也是解决可持续增长问题的有效途径。这种合并往往是指吸收合并。能够为收购方提供现金支持的企业有两类:一类是成熟型企业，在管理上被称为“现金牛”企业。这些企业也在为他们的额外现金寻找合适的投资机会。另一类是财务政策非常保守的企业，并购后可以提高企业的流动性和放贷能力。优秀零部件配套企业的合并往往可以提高企业的经营效率和业务量。实际增长率小于可持续增长率意味着企业有多余的现金。处于成熟期和衰退期的企业容易产生超额现金。当企业的实际增长率达不到可持续增长率时，如果没有适当的投资机会，企业的现金就会过剩。企业的这种情况往往让现金短缺的企业无比羡慕，但实际上也是一个棘手的问题。当现金过剩出现时，管理者首先要判断低增长率是否会持续，即是短期现象还是长期现象。如果管理者认为这种现象是暂时的，那么企业在不久的将来还是会有很大的增长。这个时候，当这种现象长期存在的时候，管理者必须从根本上解决。预期的低增长，一种情况是行业的影响，即行业已经进入成熟阶段，市场容量难以迅速扩大；另一种情况是企业自身的问题，往往表现为增速落后于行业整体增速，市场份额逐渐萎缩。这个时候，企业管理者要检讨自己的经营方针和方法，找出阻碍企业快速成长的内在因素，并想尽办法消除。这往往包括一系列的过程，比如战略变革、组织结构变革、业务结构变革。这个过程要在短时间内产生效果，否则这个劣势很难改变。当一个企业无法从内部挖掘增长潜力时，多出来的现金通常有三种选择:(1)有两种方法可以忽略问题的存在:一是继续投资回报较低的核心业务。二是享受闲置的现金资源。这种无视问题存在的不负责任的行为，对于管理者来说不是长久之计。在强调效率的今天，这种资源的低效利用很快就会引起各方的关注。首先，低回报、低增长率会让企业股价下跌。接下来，廉价的股票和充裕的现金很容易让企业成为被收购的对象。一旦被收购，收购方将重组企业的资源，发挥更高的效率。然而，这些被兼并企业的经理们很可能成为重组的第一批目标。即使企业没有被收购，企业的所有者也会因为企业业绩不佳而经常给管理者施加压力，直到被解雇。(2)解决现金过剩最直接的方法是通过提高分红率或股票回购的方式返还给股东。当公司股本扩张过快，导致业绩严重下滑时，可以通过股份回购达到减少股本，改善业绩的目的。虽然这种方法是最常见的，但管理者并不经常使用。因为把资金还给股东会缩小管理者的控制范围。从管理者的个人角度来说，即使不能为股东创造高价值，也还是希望“成长”——即企业规模不断扩大。对他们来说，股东出于信任把钱交给他们管理，他们有责任让股东的钱增值。把钱还给股东，意味着他们没有能力管理更多的资金，这是失败的。(3)采购增长消除增长缓慢问题最积极的方法就是采购增长。为了证明自己的管理能力，留住优秀员工，避免被收购，管理者往往试图采取多元化的经营策略，将多余的现金投入到其他行业，尤其是处于成长期的行业。计算机行业是家电行业中联系最紧密的行业之一，尤其是电视制造业和计算机行业属于电子信息行业，属于电子工业部行业管理。因此，进入行业成熟期的家电企业在寻求新的增长点时，优先考虑民用电脑行业。海信集团在这方面已经走在了前面。海信集团旗下的海信电脑公司拥有20多种电脑产品，月销量以90%的速度递增，达到1998年50万台的生产能力，跻身全国电脑行业前8名。同时，计算机技术的发展反过来促进了海信电视生产技术的提升，推出了面向21世纪的数字化、网络化、高清化系列电视产品。这是一个购买增长的成功案例。如前所述，多元化战略的选择一定要谨慎，企业要选择与核心生产能力互补的行业，否则多元化会导致资源分散，竞争力减弱，导致不好的结果。可持续增长的思想并不意味着企业的增长不能高于或低于可持续增长率。问题在于，当公司超过或低于可持续增长率时，管理者必须预见并解决由此引起的财务问题。任何企业都应该控制销售额的增长，以使其与企业的财务能力相平衡，而不应该盲目跟随市场。企业的管理不能只靠公式，公式可以给我们提供简单的方法，帮助我们快速发现企业潜在的问题。可持续增长率模型为我们控制企业的增长提供了这样一种手段。