如何做好小众市场1——一个差异化的“小众”产品市场
首先隔离高端人群(高端人群的高消费市场其实可以归为“小众”市场，但在本文中是先隔离的)；
其次，普通大众的“小众”消费分为无差别的“小众”产品市场和个性化的产品市场两种。
本文讨论了无差别的“利基”产品市场。
这种市场很简单，大众消费，产品基本和大众产品一样，为什么是小众？因为这是一个“沙”市场，是“牙缝里的肉”。这个市场的特点是:曾经是巨头企业财务数据中的“平均陷阱”，亏本经营。现在各种巨头企业都很聪明，要么定高价，要么收缩产品或服务。因为这些特点，这个市场是有操作空间的。
我从来没有严谨过，上面的定义有点模糊，但基本够了。接下来我用自己的思维重新解读一个案例——“忠诚航空”，一家美国的小航空公司。
先来看看它的出色表现。2008年，整个航空业业绩惨淡。美国五大航空公司中有四家亏损巨大。唯一盈利的“西南航空”仅盈利2亿美元，净利润率不到2%。在一片愁云惨雾中，忠诚航空公司2008年的载客量比2007年增长了30%，收入5亿美元，净利润3500万美元，以11.2%的营业利润率成为美国最赚钱的航空公司。
它是如何成功的？
首先，我们可以找到并专注于这个利基市场。
莫里斯·加拉格尔是这家公司的总裁兼首席执行官。这位有着丰富航空业经验的CEO在2001年将公司唯一的一架飞机运到了拉斯维加斯，开始构建现在的商业模式。“我们需要的策略是低成本，从第一天就赚钱，”加拉格尔说。“慢慢地，我们找到了一条路，那就是去别人不去的地方。”
忠诚航空自成立以来，一直致力于开辟小城市至著名旅游胜地的航线。然而，这些航线从未受到大航空公司的重视。以前这些小城市的游客想去旅游，不仅要付高额的车费，还要中途换机，又贵又麻烦。
这是忠诚航空关注的市场！
第二:“赢”的秘诀:一定要把产品做得“好”“低”。
我们看这个市场，显然是大航空公司的“牙肉”。这个市场的客户是大众，它需要的不是个性化的产品，不需要做大的差异化。因此，忠诚航空公司提供“直飞航班”来与巨头航空公司萎缩的产品(中转航班)竞争。
只是让产品不缩水？不，你必须有一个低价格。低价不仅能争夺客源(其航班上座率很高，2008年达到87%)，还能带来另一个效果——降低平均成本。该产品具有规模效应。
商品好，价格公道？还能排利润第一吗？你不是在开玩笑吧？它是怎么做到的——请继续读下去，哈哈。
第三，必须在整个产业链上降低成本。
首先我要问一个问题:为什么它能降低成本，而巨头公司不能？
这个答案至关重要:每个环节都根据“沙”市场的特点完美衔接！从而比巨头公司按“块”市场的逻辑更强大！让我们看看它是如何完美工作的:
因为其产品通常是竞争对手中唯一的直达航线，产品简单，机票可以直接销售，省去了代理佣金。
所有的“沙子”市场都进入了吗？忠诚航空经营航线的五十七个小城市，总人口超过五千万，以机场为中心，半径不到五十英里。能保证它的上座率。
降低试错成本。如果一条航线不能快速盈利，也可以快速关闭航班。它和机场的合同是1月1日签的，它在机场的员工只签了短期劳动合同，可以快速离开。
从这个城市到度假村的往返时间不要超过8个小时，这样一个航班当天就可以完成任务返回基地，避免了机组人员在外过夜的费用。
忠诚航空公司如何降低飞机折旧费用？它拥有的39架飞机都是二手的老麦道80飞机，比较便宜。购买和翻新每架飞机的费用仅为400万美元，是西南航空公司波音737的十分之一。这些老飞机虽然耗油多，但是因为成本低，忠诚的航空公司可以减少飞行时间，提高上座率，降低运营成本。
第四，改变盈利结构。
他们不仅在降低成本，还在考虑收入。
如果仅仅依靠传统的主营业务——机票收入，忠诚的航空公司会亏损。在其2008年5亿美元的业务收入中，固定机票收入仅占66%。那么它是怎么做到的呢？
改变“票价结构”，创造新的收费项目。在传统航空业，托运行李、饮料、食品都是免费项目，但忠诚航空公司全部收费，几乎没有免费项目。比如托运行李，第一次收费65438美元+05；网上预订，收取预订费65438元+03.5；预订座位也要花5到25美元。这样票价本身就很便宜了。忠诚航班，平均行程两个半小时。2008年，平均票价仅为67美元，最低票价仅为9美元。忠诚航空公司首席执行官莫里斯·加拉格尔认为，这种票价结构的优势是建立在心理学基础上的:乘坐一次飞机可以获得65，438+065，438+00美元，但如果你一开始就直接收取65，438+065，438+00美元，你可能就不想乘坐我们的飞机了。但如果我卖给你一张75美元的机票，让你选择是否要为其他付费项目付费，你会的。
二是挖掘客源附加值，获取旅游收入。忠诚航空公司的航班将游客从小城市运送到度假胜地。2008年运送旅客430万人次，人流可以变成现金流。忠诚航空公司为他们预订酒店机票、租车和购买旅游机票，并从酒店和旅游公司获得佣金。2008年卖出40万间酒店客房！
总结:成功的关键在于找到一个被巨头企业定价“高”的缝隙市场，然后忘记“惯例”，根据这个市场的特点，重新接合市场价值链和企业价值链中的每一个环节，从而实现运营的最优化，提高资源利用效率。