02刘润五分钟商学院-管理
激发好感(让员工心甘情愿地付出):在老板或他老婆面前表扬下属的出色工作+他们在困难的时候挺身而出；
管理制度(想知道钱怎么分，花钱怎么挣钱):开工前明确利润的标准，包括项目奖和具体分配方式(分钱)+每笔费用需要审批(花钱)+选择范围和设计合规标准，严格按照预算(赚钱)。
知人善用(知人后放其位):安排自燃和上进心挑战高难度项目(因人)+老员工懈怠害怕时鼓励和讨论，让他们决定(因时间)+把粗心但粗心的人和努力细心的人结合起来完成一个项目(因地方)；
自我批评(发现问题进行自我检查和改进):制作清晰的安装图，并向安装人员解释安装顺序和方法；
绩效导向(只对绩效负责):一个设计项目结束，要评估是否赚钱，是否让客户满意。
W15如何激发好感(发现需求满足需求+让员工把奖励当成惊喜+通过“跳得高就奖励”让他们达成目标+用左手激励右手+不遭受贫穷和不平等)；
马斯洛需求理论(发现需求满足需求):告诉安装工补贴饮料给特殊工种买保险，告诉设计师鼓励表扬组织扩张；
赫尔茨贝格的双因素需求理论(让员工把奖励当成惊喜):发十三份工资，申请资金让部门里最优秀的两个员工带着家人去周边游；
维克多的期望理论(通过“跳得越高就有回报”来使其达到目标):将目标分解为可以通过跳跃实现的子目标，在子目标实现时给予阶段性奖励；
X-Y理论(左手刺激右手施压):制定一个时间紧的计划，当众说明拖延的原因，列出因粗心造成的损失项目；
公平论(不患贫患不均):要有明确的绩效和奖金制度，绩效和奖金可以公开销售；向其他员工宣称年终奖的平均值(实际上是最低值)，但更多奖励优秀员工，揭示其在所有奖项中的高排名；项目奖励预算可能有5%的奖金，但最终数额要根据超出项目预期成果的程度来确定。
W16设计管理体系(明确权责+考核行为或结果+找到合适的信息传递方式+内部市场化+一视同仁两只老虎)；
权责利法(明确权责利):项目经理对项目的成败负责，有权对成员的表现进行打分和评价，项目经理在项目奖励中占较大比例；
分权机制(考核行为或结果):安装方按照sop或安装说明在期限内完成目标(功能)，设计方分阶段完成概念、设计、绘图、测试、调试等相关任务(联邦)；
组织模式(找到合适的信息传递方式):销售不用打卡(信任)+CS项目组负责项目利润和客户满意度(策略)+oem项目组按流程进口采购生产质量(流程)+工人按工时计件(奖惩)；
阿米巴模式(内部市场化):激光下料折弯2元+焊接打磨3元+机加工3元+组装4元+包装2元；
守望法律(一山双虎一视同仁):一个项目只有一个项目经理，不同项目中两个达标的团队成员的奖励要一致；
W17懂得善用人的人(如何头脑风暴招人+如何不再自卑第一关+如何选择/培养心态好的人+如何先准备招聘面试+如何拒绝失败者)；
从招人到抢人的转变(头脑风暴怎么招人):关注对手在你想涉足或突破的业务领域的组织结构变化，以便找机会挖人，去豆瓣猪八戒网找人；
玩偶现象(防止一年级比一年级差):为管理者提供各种培训机会+招聘时考核是否在平均水平以上+连同优秀单项奖一起奖励上级；
态度优先(选择/培养良好态度):试用期安排团队合作/头脑风暴/早会发言，观察新入职者的态度和能力，并对结果进行后续安排；
拒绝小霸王(先准备招聘面试):职位描述~列出所需职责和能力+在线面试培训+面试最后两个问题(a？一分钟说说你对我们公司的意见和建议；b .一分钟谈谈你对面试的感受和建议)；
面试公关(谢绝失败者):以统一格式委婉回应面试失败者。
W18人善用育人(在工作中评估培训效果+分配师徒的业绩+分析任务与负责人的能力匹配度再决定采用什么管理方式+以竞赛激活士气+定期培训)；
蘑菇法(考核工作中的培训效果):根据跨部门培训计划，限期开展培训，考核效果；
指导系统(分配指导的绩效):？指定三观、能力强的人担任其专职部门的教师，限期考核其能力。那些符合标准的人将获得指导奖励。
情境管理(先分析任务与负责人的能力匹配度，再决定采用什么管理方式):拿到任务并分配后，分析任务与负责人的情境，然后选择指令/辅导/支持/授权的方式进行管理；
鲶鱼效应(用竞争来激活士气):让总部和分公司* * *的R&D部门用理念来敲定难以接受又不愿接受的R&D；
贝恩斯定理(常规培训):培训计划+每周晨会经验分享+供应商选择培训+正式培训。
W19知人善用(解释工作的意义+发现并培养可以托付的人+惩罚违规欺软怕硬的人+给予责任和权力让人不用怀疑+培养试错文化)；
不值得整齐划一(说明工作的意义):每次说明任务时，先从事情的来龙去脉以及与公司/业务/部门的关系入手，甚至通过讲故事的方式描绘一幅未来的图景，然后再询问员工的想法和建议；
懒蚂蚁效应(寻找和培养可以托付的人):从市场需求分析、产品规划/标准化/新技术研究等方面，重点培养善于观察和分类下属、有独特方式高效做事的人；
热灶效应(违规必受罚):对迟到/不关电脑/不关灯/设计粗心的要经常宣传，对违规者要及时警告和处罚；
拜伦定律(无疑是把责任和权力交给使用者):通常观察并圈出可以独立/委托的候选人，分配前面试候选人，询问其想法和意愿，确定候选人后授予相关权力范围，之后只保留协助权和监督权；
波特定律(培养试错文化):不要整天找下属的毛病和错误，要通过建议和鼓励，在一定成本范围内培养试错文化，允许高数字错误，但不允许算术错误。
W20认识人，利用好人，留住人(留住好的，去掉坏的都是业绩+内部跳槽+防止老鼠屎变坏+离职时留下亲情+持久归属感)；
员工离职率(保留好的，去掉坏的就是绩效):65，438+00%最后一个员工根据一年两次的考核结果个人辞退。如果优秀员工离职，直接主管需要面试；
职业(内部跳槽):提供岗位轮换培训，允许工作做不好，但态度好，擅长其他方面的员工内部跳槽；
酒污水定律(防止老鼠屎坏了一锅粥):干掉消极/两面三刀/不努力的人；
离职面试(离职时留下亲情):先了解离职原因，善于问“如果你是老板”+“可以推荐一个朋友吗？”+“谁可以接手，如何着手手头的项目”；
前员工俱乐部(持久归属感):离职员工建微信群+定期活动+推荐新人奖励+新产品试用。
W21从员工到管理者(不抢下属+以身作则，知奖惩+分解后分配工作并明确交付时间和考核标准+为下属做贡献，对过去负责，向下问责+淡泊、贴心、公正)；
古迪逊定理(不要抢下属):交代任务和期望后，要有耐心，绝不等待工作，即使犯错也不能出招，而是继续温柔坚定地陪伴成长；
权力接受理论(以身作则懂得奖惩):平时努力学习成长，工作中严于律己以身作则，对下属赏罚分明。惩罚的时候，我要考虑他们的情绪和接受程度，不能有负面情绪；
任务分解(分解后，分配任务并指定交付时间和考核标准):将任务分解为日常工作和可交付成果，指定每项任务的“唯一”负责人，同时安排计划，明确阶段性成果；
推功劳(功劳属于下属，过去负责向下问责):所有功劳都要推给下属和相关人员，可以感谢他们的具体付出。犯了错误，要先承担责任，再内部追责；
刺猬法则(不冷漠，不亲密，不偏袒):关注/帮助/激励下属，不偏袒任何人，下班后/私下不与下属混在一起。
从经理到总监的W22(知道钱从哪里来+简化流程扁平化组织聚焦战略+抓大事放小事+利用KPI考核结果+锁定绩效目标)；
独立利润表(知道钱从哪里来，到哪里去):了解利润来源和成本结果，把利润目标转化为任务和奖惩。能够独立负责业务(如何赚钱+控制成本+留大留小/亏损)；
奥卡姆剃刀定律(流程简化、组织扁平化、战略聚焦):流程要精简高效，组织要分业务，保证信息畅通。专注能长期盈利的业务，拓展护城河；
抓大放小(抓大放小):定义流程框架，明确什么是例外，要求流程中重大决策的备案和上报，批准例外和上报细节；
KPI(用KPI考核结果):在定义KIP时，要注意考核行为与结果的平衡，定义项目交付/潜在销售额等前瞻性指标；
目标管理(用目标锁定绩效):对于整个公司来说，目标应该定义为实现最终效益的最终目标。例如，赚钱和客户满意是项目的目标。对于每个部门，要分别定义他们的目标，然后根据这些目标定义KPI。
从董事到CEO的W23(绘制梦想蓝图+绘制通往目标的曲线路径+保证信息畅通+思考如何决策+力求平衡和冷静)；
愿景、使命、价值观(构筑梦想蓝图):让全球所有自动化生产线畅通无阻+为您的全线效率保驾护航+成就客户，创新重要，诚信负责，
战略思维(画出一条通往目标的曲线路径):随意品尝纯正咖啡+让每一杯咖啡触手可及；先绘制三大巨头及其在行业内的主要竞争情况(商业模式+优劣势+营销方式+保城方式等)。)+判断未来趋势(消费习惯+新技术+资金和人才)，然后根据地图选择战略路线，然后制定目标+计划+业绩，最后经常抬头看路；
组织(保证信息流):借助沟通工具将一个人的沟通规模(工具)设定为10人左右，并按照这个规模设计有闭环信息流的层级(删减)，授权相关层级独立运作(下沉)，时刻牢记“减少沟通延迟和损失”；
决策理论(思考如何做出决策):针对不同情况采取不同的决策方法，在信息完全时采用运筹学工具，在信息不完全时设定满意度标准或采用博弈论；
平衡的艺术(力求平衡和冷静):明白世界上没有最好的决策，只是在各种因素(长/短收入+股东/员工/客户+结果/过程)中努力追求平衡。
W24在业绩面前(只有两件事可以选择快、好、省，第三件可以选择+死拍流程管理可以一劳永逸的把事情做对+通过数字挖掘真相+最低成本对冲+获得信任和依赖):
项目三角(只能选两件事，快、快、便宜，第三件):明确哪一件是必须达到的底线，然后分析如果减少另外两件中的一件对底线的影响，从而明确哪一件更重要，最后果断对剩下的一件动手，要么增加投入，要么削减预期；
六适马(死记硬背流程管理力求一次搞定):通过DMAIC严格控制流程质量，力争一次搞定；
财务报表(通过数字挖掘真相):不仅可以理解财务报表，还可以利用各种关系，从多个角度分析报表反映的信息；
风险管理(以最小的成本对冲):用转移+规避+防范+省钱来控制不同类型和不同程度的风险；
向上管理(信任、依赖、选择):了解老板的优秀和需要帮助的地方，主动汇报重大进展和决策，始终兑现承诺，用自己的时间节省老板的时间，两个以上的方案汇报，分析利弊供老板选择；
W25常见病管理(快罚重罚+一功不过二派，一罪不过二罚+敢于指名道姓加人+不把升职当激励+谨慎乐观，防止贻误时机)；
破窗效应(即快惩又重罚):既定规则必须坚决执行，违规者无论什么理由都必须在第一时间受到惩罚；
旁观者效应(一功不发，一罪不罚):对于项目组来说，每隔一段时间，决定事情的人就要对结果负责；
帕金森定律(敢指名道姓加人):直属经理的上级要参加面试。招聘超过规定要求的，要多层次申请，要提前承诺更多的人能带来什么业绩；
彼得原则(不要以晋升为激励):采用职位和级别双轨制，潜在的晋升人选需要经过培训和测试后才能被任命；
墨菲定律(谨慎乐观，防止贻误):即使是小概率事件也绝不会被忽视和轻视，任何风险都要有后备方案，并密切关注，及时处理问题。
创业转型期的W26管理(正视企业的生命周期，居安思危，勇于转型+在发展的不同阶段使用不同的管理方法+在不同阶段采取不同的责权利绑定方式+不太注重考核而注重愿景，用发展解决一切+成熟时转型或培育新业务的独立子公司是养儿防老)；
企业生命周期(正视企业生命周期，居安思危，勇于转型):运用灵活的战略和管理，使企业从初创期走向成熟期，然后通过过程巩固成果，同时寻找转型的机会；
管理阶段(不同的发展阶段需要不同的管理方法):了解自己是否处于一个快速变化的时代，公司目前的人力资源结构是否符合这个时代和自我职业发展，然后考虑内部跳槽还是外部跳槽；
三个* * *身份(不同阶段采用不同的责任和利益绑定方式):对不同时期的核心员工和一般员工采用不同的* * *身份，绑定人才和绩效；
创业型管理(少注重考核多注重愿景，用发展解决一切):创业期要用愿景稳定人心，重视高效产出而不是固定的KPI考核，通过柔性管理和快速试错迭代，直到找到用产品和利润打动用户的商业模式，也就是找到自己的行为和最终结果之间的因果关系；
可持续经营(成熟期转型或培育新业务的独立子公司，就是养儿防老):培育子公司，在流程和文化上切断子公司与母公司的联系，只在资源上给予支持，这就要求子公司完全独立地开展业务、运营和成长。