如何实现健康的企业文化
众所周知，企业文化分为四个层面:物质层面、行为层面、制度层面和精神层面。作为最高的精神层面，它是企业意识形态的总和，包括企业核心价值观、经营理念等诸多方面，具有一定的导向性，是企业行为的根本主导因素。企业文化建设的关键是想办法通过物质层、行为层、制度层逐步建立起符合企业要求的精神层。
这不是一个简单的过程，绝不是把诚信、感恩、正直这些光鲜亮丽的名词贴在墙上，再宣传几遍，建几个模型就能完成的。要想把贴在墙上的“假”企业文化落实到员工的行为中，内化为员工的个人理念和价值观，需要做到以下几点:
第一，要真正认识到文化建设的重要性。
如上所述，企业文化具有一定的导向性，能够有效地激励和约束员工的行为，使员工的行为与企业的要求相一致。事实上，除此之外，企业文化还有凝聚和辐射的功能。优秀的企业文化能够形成强大的凝聚力和向心力，有效增强员工的责任感和使命感，使员工紧密团结，真诚相待，相互合作。同时，企业文化不仅可以在内部发挥作用，还可以通过其辐射功能对社会产生影响。所以可以说，企业文化是企业的象征，是企业走向社会的一张名片。
二是明确文化建设的目的和意义。
很多员工甚至管理者听到文化建设，都认为是对员工的变相“整风”，甚至是“整风运动”，从而产生一定的抵触情绪。因此，企业需要通过各种渠道让员工知道文化建设的目的和价值。这里需要特别强调的是，文化建设是全员行为，没有例外原则。笔者在咨询时，经常会碰到这样的理解，很多企业主甚至一些管理者认为文化建设是给员工布置的任务，是一种变相的管理方式。他们的口号，比如诚实、正直、忠诚，只是对员工的要求，可以置身事外。这种理解是错误的，必须纠正。
第三，老板要以身作则，率先垂范。
对于大多数企业来说，老板和高层管理者的行为直接决定了企业文化的走向，尤其是民营企业。企业文化基本上就是老板文化。总是对企业说，老板的一举一动都会影响到企业的管理和全体员工，久而久之就会形成一种文化氛围。不仅如此，所谓物以类聚，人以群分，老板的价值观和行为也直接影响甚至决定着企业的选人用人，雇佣什么样的员工，选择什么样的管理者，这些都会对企业文化建设产生重要影响。所以，建设企业文化，老板必须以身作则，以身作则。
第四，要制定符合企业文化要求的制度和流程。
制度和流程不仅是企业高效运转的保障，也是对员工行为的引导和约束。需要特别注意的是，这个过程和制度必须与文化建设的需要相辅相成。以文章开头提到的企业为例，要想建立以“诚信为核心和精髓”的文化价值观，就必须建立相应的标准化制度流程，通过完整的流程和操作文件，对原材料采购、加工、仓储、销售、售后服务等各个环节的产品质量、服务质量、员工行为进行有效的管理和约束。如果流程存在漏洞，规章制度模糊不清，甚至默许偷工减料、弥补错误等不诚信行为，诚信文化建设必然无法落实。
五是建立监督检查机制，及时纠正错误。
一个地方一旦有了垃圾，如果不及时清理，就会逐渐变成一个大垃圾场。这就是“破窗现象”。企业也是如此。如果企业在文化建设过程中未能制止不符合价值观和企业家精神要求的行为，就会形成“破窗”，阻碍企业文化建设的发展。这样，不仅企业的文化建设会失败，甚至可能使企业形成一种不能命令、投机取巧的“文化”，背离了文化建设的初衷。因此，企业必须建立配套的检查监督机制，及时制止和纠正不符合文化要求的行为，通过适当的奖惩机制和典型事件的呈现，使全体员工按照文化建设的要求约束自己的言行，并逐渐内化为自己的价值观，成为自觉的行为。这在文化建设初期尤为重要。
第六，毅力和恒心。
企业文化的建立不是一个可以按天算的“工程”，而是一个长期的过程，不可能一蹴而就，更不能半途而废。笔者曾经接触过一个房地产企业。企业刚开始决定进行文化建设的时候，大张旗鼓的下了决心，轰轰烈烈，但是没多久就放松了。最后问了企业老板，才知道企业文化建设早就荒废了。还有一个知名的网络公司，因为没有认识到文化建设的长期性，在刚刚取得一些成绩的时候，沾沾自喜，以为已经成功落地，就不再关注了，使得文化建设半途而废，很可惜。
综上所述，企业文化的建设，说简单也简单，说复杂也不容易。特别是要让贴在墙上的“假”企业文化成为员工的行为，成为“真”的企业文化，必须在统一思想认识的前提下做出相应的努力。鉴于文件的巨大效用，这种努力对企业来说是非常有益和必要的。