唯品会离TJX有多远？
现在，“中国版TJX”似乎已经成为唯品会的标签，“中国版”这几个字给了唯品会额外的想象空间。
那么，唯品会真的能成为TJX吗？
外形诡异的“中国版TJX”。
TJX是美国的一家折扣零售商，成立于1976，以折扣价销售鞋子、服装和箱包产品。从上世纪90年代开始，TJX的发展进入快车道，通过自主开发和并购，迅速扩大品类和市场。
按照唯品会的统计口径，TJX的毛利率应该在40%左右，比唯品会高出16%。这是否意味着唯品会的毛利率还有16个百分点的提升空间？
绝对不行。唯品会和TJX的毛利水平差异，最直观的反映了这两种商业模式的根本区别。简单来说，TJX为上游供应商提供一站式解决方案，而唯品会只是帮助品牌消化一小部分库存，剩下的“库存中的库存”品牌还得自己消化。
TJX建立了强大的碎片化采购能力，TJX庞大的销售终端可以保证其销售能力。TJX承担所有库存风险，不向供应商退货，不收取其他渠道费用。另外，TJX的账单周期也很快，平均账单周期只有34天。
正是基于这种一站式的库存消化能力和良好的合作条款，TJX为供应商提供了最大的价值，也为自身带来了实实在在的收益，即购销毛利率高达40%。
另一方面，唯品会。唯品会在中国服装行业面临库存积压的时期迅速崛起，却无法消化100%的品牌库存。2012年，唯品会的平均销售率只有50%左右。根据合作协议，这些剩余库存将全部返还给品牌，供其自行消化。
唯品会一直向资本市场鼓吹的一点是，它不存在库存风险，因为大部分库存都是可以退货的。但从另一个角度来说，对于品牌商来说，这意味着唯品会的价值将大打折扣。
这种“价值不完全”是唯品会区别于TJX的地方。虽然也是处理尾货，TJX可以一站式解决，但是唯品会不会。所以唯品会的盈利水平很难和TJX接轨。
毕竟唯品会和TJX就像神一样，因为唯品会的神其实就是“闪购”。
因此，尾货仅限于闪购
我们认为，就闪购模式本身而言，唯品会的成功将得益于以下两点:一是利用品牌的号召力打造自己的影响力，同时在价格上为消费者提供一个参与选举的标准。二是价格杠杆，利用深度折扣刺激消费，吸引和留住用户。
团购其实是闪购的一种，品牌和折扣这两个关键词同样适用于聚划算。但作为一个从无到有的平台，唯品会对品牌的号召力非常有限，与聚划算相差甚远。好在几年前中国服装行业整体面临库存危机，尾货市场为唯品会提供了生存土壤。
尾货市场的主要特点是库存“广而浅”。为了适应这一特点，唯品会在运营上做了有针对性的调整。比如消费者购买的商品，只能退货，不能换货，因为很多时候会无货可换，换货也会拉长闪购的周期。不仅如此，商品的拍摄和剪辑也被改造成了一个流程，从而提高了效率。
虽然唯品会基于闪购和尾货行业的特点，初步建立了完善的商业模式，但“闪购”模式的瓶颈也逐渐显现，即无法一站式处理尾货。
唯品会卖尾货，尾货的出现本身就说明了产品竞争力的不足。限时销售的特点进一步增加了销售出去的难度。所以我们看到2012年2月，12，300件是唯品会每天退回给供应商的，而2012年一季度，唯品会整体销售率只有50%到60%。剩下的一半“库存中的库存”对于品牌商来说还是一个不小的负担。而且，线下门店、总部、唯品会之间库存的反复流转，也会增加品牌的物流负担。
另一方面，闪购带来的冲动消费也会给回报带来挑战。唯品会整体退货率保持在20%左右，其中服装品类退货率接近30%。大量退货增加了唯品会的运营负担。
回过头来看，唯品会成为最后一个产品。展望未来，唯品会受到闪购的限制。
有好有坏的变化悄然而至。
唯品会的业绩依然亮眼:营收持续高速增长，利润大幅提升，这些都足以让唯品会继续成为一个成功的故事。
但是，我们会发现，在唯产品的光鲜外表下，一些变化正在悄然发生。这些变化有好有坏。
2013年，唯品会销售收入从6.9亿美元增长到168万美元，同比增长143.5%。但唯品会的闪购笔数从2065，438+02年的2.9万笔下降到2065，438+03年的2万笔。因此，每个市场的平均销售额大幅增加，从23，600美元增加到83，500美元，同比增长253%。
同期，唯品会的供应商数量也大幅增长，从2759家增至4287家，品牌供给进一步丰富。但单个供应商的平均闪购次数也大幅下降，从10.6下降到4.7。然而，供应商的平均年销售额仍然保持增长，从25万美元增长到39.2万美元。
我们认为上述变化具有非常积极的意义。2013年，唯品会闪购频率下降，但单次闪购效果大幅提升，唯品会为各品牌消化的库存也大幅增加。应该说，在过去的一年里，唯品会的尾货处理效率有了很大的提升，这是一个好消息。
另一方面，唯品会在品类扩张的道路上并不顺利。2013年，虽然唯品会各品类交易均实现同比增长，但增速出现分化。其中化妆品和体育用品的速度不到100%，而化妆品的速度仅为42.3%，与唯品会整体销售增速相比为143.5%。
唯品会化妆品销售绝对金额从7500万美元增长到6543.8+007亿美元，销售占比从654.38+00.9%下降到6.4%。2011，化妆品占比12%。同期体育用品占比也从11.8%下降到8.4%。
化妆品和体育用品的上游有很多大品牌，导致唯品会和品牌谈判的难度加大。同时，化妆品和体育用品也是标准品，其产品生命周期相对较长，尾货相对较少，这不免让我们质疑这些品类对唯品会模式的适应性。
今年情人节，唯品会完成对乐蜂网的控股投资，可视为唯品会化妆品业务的“拯救”。第一季度(从交易完成算起)，乐蜂网为唯品会贡献了1万活跃用户和1.3万订单。唯品会化妆品的总GMV也达到了6543.8美元+670亿。
所以对于接下来的唯品会，我们关注它在产业链中的价值，关注尾货闪购模式的边界，这决定了这个成功的企业能否成为伟大的企业。
唯品会的价值是帮助品牌处理尾货。唯品会前期销售率只有50%多。如果它能把这个指数提升到80%，它对品牌商的价值就会有质的提升。只有指数达到100%，唯品会才算是真正的中国版TJX。
至于闪购模式的边界，就品类而言，这已经隐约可见。
当然，唯品会积累了大量的忠实用户和合作品牌，其供应链优势也正在形成，这为唯品会培育新业务提供了可能。从提升产业链价值(销售率)的角度来说，B2C商城是一个很好的方向。
唯品会的市值目前正在冲击数百亿美元。我们以20倍的市盈率和5%的净利润率来估算，这需要唯品会的营收达到6543.8+00亿美元，而唯品会去年的营收只有6543.8+07亿美元。
唯品会承载了太多的期待，前路并不轻松。