企业关于员工激励的例子

一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫像往常一样走进员工餐厅和员工一起吃饭聊天。他多年来一直保持这个习惯，培养员工的合作意识和良好的关系。这一天，盛田昭夫突然发现一个年轻工人闷闷不乐，满腹心事，埋头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫主动坐到这位员工的对面，和他聊了起来。喝了几杯后，这位员工终于开口了:“我毕业于东京大学，有一份收入非常丰厚的工作。但是，在进入索尼之前，我对索尼很着迷。当时我认为进入索尼是我人生最好的选择。但是，现在才发现，我不是在给索尼打工，而是在给班长打工。坦白说，我的科长是不称职的，更可悲的是，我所有的行动和建议都要经过科长的批准。我自己的一些小发明小改进，科长不但不支持，不解释，还讽刺我想吃天鹅肉，有野心。

对我来说，这个导演就是索尼。我很气馁，心灰意冷。这是索尼？这是我的索尼？我不敢相信我放弃了那份优厚的工作，来到这种地方！盛田昭夫被这些话震惊了。恐怕公司员工中也有很多类似的问题。管理者要关心他们的苦恼，理解他们的处境，不能挡他们的前进，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼开始每周发行一份内部小报，刊登公司各部门的“求助广告”。员工可以自由秘密申请，老板无权阻止。另外，原则上索尼让员工每两年换一次工作，尤其是那些精力充沛、充满活力的人才。索尼不是被动等待乔布斯，而是主动给他们施展才华的机会。索尼实行内部招聘制度后，大部分有能力的人才都能找到自己喜欢的岗位，人力资源部门也能找到那些“流失”人才的老板的问题。

优先考虑内部晋升需要组织建立良好的制度和计划。可以采用以下程序:

(1)发布工作公告。以某种方式将空缺信息传达给组织所有部门的所有人员。这些信息包括职位名称、部门、工资等级、职位老板的姓名、工作地点、工作内容的简要说明、资格要求以及选择候选人和评估技能的方法。机构内的人才也可以咨询人力资源管理部门，询问这个职位未来的发展机会。

(2)建立人事档案。您可以查看以前的人事记录或使用申请表创建新的人事记录。通过查看这些人事记录，可以发现哪些应聘者从事的工作低于自己的知识和能力，哪些人有发展潜力，需要哪些培训人才；你可以找有能力有背景的人去搞空缺的职位。

(3)建立人才和技能库。例如，在医院的“药物分析师”数据库中，医院列出了所有接受过这种培训或具有这种能力的人的名字。如果门诊部急需一名药师，技能库显示有此技能的赵小姐在住院部做护士，人事部可以直接去找赵小姐，征求她在门诊部做药师的意见。

当晋升不可能时，授权也是一种有效的激励。

参与激励

管理学大师德鲁克说:“知识是生产资料，它的所有者是知识工作者，随时可以被拿走。这一特性也适用于高级知识工作者，如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。

知识工作者提供资本，就像企业家提供金钱一样。两者相互依存，使得知识型员工获得了与企业主平等的地位。对知识型员工的管理，应该建立在公司需要他们远远超过他们需要公司的前提下。他们知道他们可以去。他们灵活而自信，这意味着必须像非营利公司对待志愿者一样对待和管理他们。这些人首先想知道的是公司想要什么，目标是什么。其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说，他们必须被安排在合适的职位上。知识工作者渴望继续教育和培训。毕竟，他们希望被尊重，不是因为他们自己，而是因为他们自己的知识领域。在这方面，他们已经比传统工作者向前迈进了几大步，传统工作者通常期望别人告诉他们做什么，并且更愿意参与。知识工作者希望在自己的领域做出自己的决定。"

案例:德国企业的工厂委员会

在德国企业中，参与管理主要是通过工厂委员会的协商、董事会的决策、监事会的制衡等途径实现的。工厂委员会由除管理层以外的所有员工选出的代表组成，委员会定期与雇主举行联席会议。法律规定，雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和相关文件，特别是与财务生产和工作流程变化有关的信息和文件。对于雇员人数超过100的企业，工厂委员会必须指定一个财务委员会定期与管理层开会，了解公司的财务状况；对于雇员超过1000人的企业，雇主还必须每季度书面报告企业的各方面情况。委员会可以对企业中几乎所有的重大决策和倡议发表意见。在工作时间、工资和福利方面，委员会也有同样的决定权，特别是当发现工作条件的改变损害了员工的人性化需求时，可以要求用人单位改变或补偿。

竞争激励

我们来看看这个案例:日本松下公司为了相互了解经营成果，每个季度都要举行部门经理参加的研讨会。会前，各部门按照任务完成情况从高到低分为A、B、C、D四个级别。会上，* *部门先汇报，然后是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们的竞争心理，因为谁都不想最后。

案例分析:美国西南航空公司的内部杂志经常以“我们如何排名”这一板块让西南航空公司的员工了解他们的表现。在这里，员工可以看到运输部每月关于准点、行李处理、乘客投诉的例行报告和统计。并对比当月和上月的评价结果，算出西南航空在行业内的整体表现排名。还列出了行业平均值，帮助员工把握趋势，比较公司与平均水平的差距。西南员工对这些数据充满信心，因为他们知道公司的成就与他们的工作表现息息相关。当一个同行连续几个月排名高于西南航空时，短短几天消息就会在公司内部传开。最终员工会加倍努力，期待赶上别人。西南航空的一线员工见多识广，是很多同事无法比拟的。

对于干部竞聘的方式，建议采用外包的方式，比如邀请人才测评中心、管理咨询公司全权负责。这些外部的人力资源专家不知道，与企业干部无关。整个操作流程完全在公开状态下进行，完全以考核成绩和数据为依据，保证公平公正。近日，北京同仁堂集团总部200多名干部竞聘上岗，委托北京某咨询公司负责。