科技R&D企业如何推进PBC评估
曾经，有企业试图对R&D人员进行完整的量化考核，甚至提出将软件代码编写的行数作为重要考核指标。于是，员工开始把一个命令就能解决的问题拆分成几个命令，于是“大家都很忙很累地写程序，工作结果完全超出了预期目标，软件的功能却没有实现”，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。虽然这种方法已经停止，但如何公正客观地评价R&D人员的绩效仍然摆在管理者面前。
R&D人员考核的难点在哪里？
R&D人员考核的难点主要集中在以下几点:
■很难提取绩效指标。由于R&D人员工作本身的独特性和工作成果的难以衡量性，很难提取出直观的、可量化的数字指标；
■很难定义工作内容，尤其是对于预研人员。有的成果只是证明某项测试或测试方法的可行性，与证伪具有同等价值，在任务下达前很难说清楚；
■定性内容多，影响考核公正性；
■评估方法的选择。为了避免考核难的问题，很多企业的R&D管理者都采用幕后打分、不沟通的方式。
面对如此多的问题，如何评价R&D人员的表现？其实考核最重要的是指标和考核方法，是员工工作的导向，是公司的价值导向，不能有偏差，否则可能事倍功半，甚至是徒劳无功。在这里，我们也从这两点来分析R&D人员的指标提炼和评价方法。
如何细化绩效指标
任何工作的开展都必须是这样的思路:“正确的行为，沿着正确的路径，导致正确的结果”，细化绩效指标也需要遵循这样的逻辑关系，从研发结果中推进成功的路径和正确的行为要求，如下图所示。
R&D人员的评价指标可以定义为两个方面:一是效率指标，二是效益指标。效益指数是R&D在市场上的业绩的价值反映，如产品销量和市场占有率。效率指标是指内部的R&D效率和阶段性成果的完成情况，包括路径指标和行为指标，如产品开发周期、R&D费用、产品计划合规性、批量整改率、单板/整机一次通过率、产品数据准确性等。提炼绩效指标的过程实际上是管理程序和工作流程的分析过程:
路径索引
路径指数是衡量R&D过程是否符合R&D总体规划的过程检测指数。从R&D的整个过程来看，虽然R&D的结果不同，但他们遵循的程序是一致的。明确每个环节的关键监控点，也可以形成考核的路径指标。这些路径指标的实现保证了最终结果的实现。
产品开发周期、R&D费用等指标相对容易理解。虽然产品规划符合性指标很少，但是非常重要。以下是某公司对此的定义(见表1)。
统计方法:
1.0级平面、1级平面的路标和基本信息以及修改和批准后的信息。
2.决策点评审(主要是概念性决策评审)时，对照路标和0级计划、1级计划，检查是否在规划范围和时间偏差内，并在会议纪要中说明:
(1)该版本是否包含在新增或删除的异常版本数中；
(2)该版本是否包含在不按路标执行的版本数中；
(3)本版本开始时间与计划时间的偏差(天)；
(4)本版本与路标的偏差分析(包括描述、反映的问题及改进措施等。).
行为指数
行为指标是对研发过程中正确职业行为的评价指标。
正确的路径也需要正确的行为。许多公司重视R&D过程内容的积累和知识共享平台的建设，这就要求员工在R&D过程中注意文档的积累、准确的信息、清晰的程序记录等等。所以可以设置文档完整率、项目报告完整性、数据错误分析等指标。，以此对R&D人员的具体行为提出要求，这也是很多专业渠道方案设计时需要分析的内容。如果公司建立了R&D人员的职业发展路径标准，可以从中提取很多行为指标。
效益指标
作为一个经济组织，任何R&D的成就都要在市场中实现其价值，而效益指标是用来评价产品给公司带来的价值和客户的认可，如产品销量、市场占有率、客户满意度、产品故障率等。由于这些指标明显滞后，它们不能立即反映R&D的成就。因此，这些指标的使用应与公司的中期激励计划相结合，具有明显的项目型考核指标特征。
同时，效益指数并不适用于R&D部门的个人考核，因为R&D成果往往是团队合作的产物，更适合作为部门、事业部、项目开发团队的考核。
如何选择评估方法
由于贡献特点和侧重点不同，R&D的考核方式可分为部门团队考核和员工个人考核两种。
部门团队评估
在研发中，部门和团队是基本的业务单元，他们负责直接产品和最终产品的市场价值。所以部门和团队考核的关键要素是效益指标和路径指标。但由于效益指标的滞后性，在整体考核周期的设计中，需要认真考虑以下两点:
■对于效益指标，评估方法基于项目周期。许多R&D成果的质量是在项目结束一段时间后体现出来的，对这些指标的评估应在这段时间后进行。
■对于路径指标，评估在固定的时间段内进行，通常是每季度一次，以确保产品开发过程符合公司的预定目标。
其中，路径指数占整体考核结果的50% ~ 70%，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。为此，公司也需要在奖金分配制度上做出相应的考虑，以配合这样的考核方式。
员工个人
因为R&D成果更多的是团队合作的结果，每个R&D人员只负责最终成果的某个功能模块或某个环节，甚至有些R&D人员也不清楚自己的工作产出在最终产品中的作用。他们的考核主要集中在行为指标和路径指标上。因此，结合本工作特点和考核重点，可采用PBC(个人商业承诺)评估方法。PBC的方案是:设定明确的目标，承诺实现目标的具体策略和措施，并为团队建设做出贡献，通过评估这些承诺来评估R&D人员。
PBC的重要特点是将目标与要实现的行为要素紧密结合，这更像是一种有计划的评估，强调行为和团队合作的重要性。具体操作方式如下:
确立PBC目标
在考核周期开始时(通常是每季度一次)，直接主管或任务组组长传达部门或任务组的工作目标，然后员工根据团队目标制定个人工作目标。这些目标应该简洁、易于评估且基于结果，通常通过赢、执行和团队来表达:
■赢得承诺:你必须做些什么来支持完成部门或任务组的工作目标。指标主要是行为指标和路径指标的组合。
■承诺执行:你如何实现你的成功承诺？必须分析实现目标所需的策略、方法和工具，形成明确的实施方案，并有明确的时限和规定。如果我们承诺按计划按时实施，我们就能保证实现获胜的承诺。
■团队承诺:为了更好地与团队成员合作，更有效地完成获胜和执行承诺，员工应该做些什么。高效的团队工作需要良好的沟通、参与、理解和相互支持，才能整体完成工作，保证团队成果的实现。PBC的例子见表2。
过程咨询
任何绩效考核工作都不是秋后算账的判断。在工作实施过程中，主管应立即给予员工支持和指导，帮助他们解决问题，提高能力。这在一般的鉴定方法中有介绍，这里不再赘述。
评估和评价
主管根据考核周期开始时确定的绩效承诺，对员工的整体工作情况进行考核，员工的绩效考核以目标完成结果为依据，考核水平会影响员工的价值回报。
部门团队
与个人评税的关系
部门团队和员工个人的考核虽然考核周期和侧重点不同，但并不是孤立的。员工的个人绩效实现了，整个组织的绩效才能得到保证。因此，部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现员工的个人价值回报，并确保两者成为一个有机整体。
如何加强企业技术储备，技术研发实力和技术储备水平包括十个管理细节和要点，即:
技术战略:企业根据自身的发展战略、竞争战略和产品战略制定技术战略和计划，用战略计划指导和规范自身的技术R&D和储备行动。技术战略应该是技术储备行动的指南针，用以评价储备技术的选择和资源投入。
主要产品系列的定位:企业当前主要产品系列的定位是企业技术储备首先要考虑的。围绕当前主要产品系列的技术储备将影响产品系列的不断升级和长期的经济回报。因此，主要产品的定位决定了技术储备的投资方向。
主要产品系列技术储备:围绕主要产品系列的技术储备，包括工艺技术、材料开发与测试技术、产品生产与创新技术、器件技术、产品系列开发技术、主要产品系列扩展套件延伸技术等。，围绕主要产品功能、效率、产量等。企业应对主要产品线进行技术储备，并制定储备技术研发说明和相关技术储备要求。
技术改造条件:企业应设定明确的技术改造条件，包括市场需求、技术成熟度、企业决策需求等整体技术应用、产品改进、工艺/质量改进、装置/工艺改进、客户需求满足能力提升等技术应用。技术改造条件应分为固定要求，即满足规定条件时可以改造；变化部分，即技术研发时设定的转化条件。在建立R&D储备时，应确定变化和转变的基本和充分条件，以便及时实现R&D成果。
非主业产品线定位:企业主业产品线外新利润增长点的定位是企业非主业产品线定位外技术储备的必要考虑。围绕预期产品定位的技术储备会影响新开发产品线带来的经济回报。
储备必要性研究:并不是所有看起来需要储备的技术都有储备的价值。企业应该跟踪什么技术或技术趋势来做出储备决策，制定明确的战略选择条件。必要性判断使企业能够判断资源，投资于最值得投资的方向。
非主营产品的R&D:非主营产品的R&D要有一个开发验证过程，确保技术值得投资，产品涉及的风险可控。非主产品的研发应包括策划(如何研发)、输入(必要条件)、输出(研发成果)、评价(评估和审核)、验证(技术评价)、确认(批准开发或生产)和更改(后续优化)控制七个步骤。
非主产品线储备:围绕主产品线的技术储备，包括工艺技术、材料开发与测试技术、产品生产与创新技术、器件技术、产品线开发技术、主产品线扩展套件延伸技术等。，围绕主要产品功能、效率、产量等。企业应对主要产品线进行技术储备，并制定储备研发指令及相关要求。
储备技术价值评估:企业根据市场变化、技术趋势、客户需求变化等信息，定期评估R&D过程中已储备或正在储备的技术的商业价值。评估的前提条件、评估项目、方法、参与者等。应明确界定，以确保企业已储备的所有价值都能实现，并对不适用的储备技术作出处置决定。
储备技术转化:企业明确规定储备技术转化的需求评估、过程控制、成熟度验证等行动，使技术部门有充分的授权评估其储备技术商业价值的实现。
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企业如何评价销售？转载以下信息，供参考。
销售人员的绩效评估
绩效管理是指为了实现组织的目标，通过持续、开放的沟通，促进个人和团队实现目标，形成组织的预期收益和产出的过程。
绩效管理的意义绩效管理促进质量管理。
绩效管理提高了员工工作的激励水平
绩效管理促进内部信息流通和企业文化建设。
绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。
绩效考核是一个系统，主要操作步骤如下:(下面举几个例子供你操作)
四级绩效管理和闭环系统
1.绩效计划和活动:
与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划:新的绩效期开始了。
2.绩效实施和管理:
活动:观察、记录和总结绩效；提供反馈；与员工讨论问题，并提供指导和建议。时间:整个表演期间
3.绩效反馈面谈:活动:主管与员工讨论评估结果。时间:绩效期结束时
4.绩效评估(评价):活动:员工绩效评估时间:绩效期末。
二、绩效考核主体培训的内容和方法
评估道德
考试纪律
评估基础理论知识
评估技能
第四，绩效指标的制定
绩效考核项目如:
1.销售获利
业绩标准年销售额超过500万；年净利润超过50万。
花钱
实际成本和预算之间的差异
实际成本和预算成本控制在10%以内。
3.客户服务
投诉率
顾客投诉率不得高于5%
动词 （verb的缩写）绩效考核指标分类？
一般按内容分:
绩效评估指标(完成工作的数量和质量以及对组织的贡献)
工作能力评估指标(体能、知识、智慧、专业技能)
工作态度评估指标(敬业、勤奋、忠诚、自控、进取、合作、热情)
六、绩效评价指标的选择方法(C)
A.
工作分析方法(人力资源主管职位描述)
B.
案例研究方法
C.
问卷调查法(人力资源员工关系问卷)
D.
主题访谈法(类似于结构化访谈)
E.
经验总结法
布克的厨卫技术研发能力如何？他们有自己的技术人员和巨大的投资。学生也在那里工作，待遇很好。
如何通过绩效考核促进企业成长？绩效可以说是一个或几个员工劳动的结果，它的多少可以直接反映企业的效率，也就是产量。对于员工绩效的评价，可以直接从平时的工作量和每个员工的劳动量来看，当然也可以通过对每个员工的竞争的方法来观察，创造更多的价值用好的，鼓励不好的，通过培训学习让他们知道效率对企业的重要性，从而提高他们的工作效率。注意，对于业绩好的员工，一定要充分利用，抓住。只有培养更多的骨干，才能更好的拓展企业，同时，彼此员工的作用也不容忽视。一定要统筹兼顾，只有团队的力量才能让你发展。
为什么中国的企业不太重视技术研发？技术开发是一项技术活动，它将从研究或一般科学知识中获得的发现应用于产品和工艺。工业企业的技术开发对象主要包括:产品开发、装置和工具开发、生产工艺开发、能源和原材料开发、环境改善技术开发等。不同的企业可以根据不同的情况选择技术发展的重点。
如何推广ISO9001，相关培训资料1首先要对ISO9001:2000进行培训，让大家了解ISO9001的原理。
2.指定管理者代表负责整个公司质量管理体系的建立。并编写质量手册，规划整个公司管理体系的框架。
3.请各部门主管按照ISO9001的原则编制本部门的管理程序文件，并根据程序文件编制相关的规定、作业指导书和相应的质量记录格式。
4.组织相关人员讨论并最终确定所有质量管理文件，并将相应的管理文件发布到相应的部门。
5.组织所有员工进行质量体系培训，确保所有员工清楚明确地理解与他们相关的管理文件的内容，必要时可以参加考试。
6.质量管理体系的实施和检查。系统实施后，定期内部审计非常重要。
6-1.有必要在公司内部任命几名内部审计员(我们称之为内部审计员)。内部审计人员必须能够掌握ISO9001的精髓，并具备认真细致的素质。
6-2.内审的目的是检查档案中规定的管理内容是否得到正确彻底的执行，但内审不可能检查所有与质量有关的行为和活动，只能抽查。
6-3.每次内审前，每个内审员必须制定详细的内审计划，包括要审核的相关文件内容、抽样的内容和数量等。一般情况下，策划内容应由管理者代表批准。
6-4.内审计划批准后，相应的内审员应严格按照计划的内容进行审核，审核的主要依据是管理文件和相关质量记录的内容。
6-5、对审核中发现的不符合管理文件规定的不符合项进行记录，并根据严重程度进行分级。
6-6.审核完成后，召开内部审核总结会议，宣布内部审核结果，并向相关部门发出不符合项通知单。
6-7.内部审核应在初始阶段更频繁地进行，如每月一次。随着时间的推移，频率可以逐渐降低，比如一年后可以改为三个月一次。
7.责任部门在收到内审发出的不符合通知后，应在短时间内(如一周内)提出“纠正和预防措施”，并实施。纠正和预防措施的有效性必须在下一次内部审核中进行验证。
8.管理体系实施一段时间后，需要根据实际执行情况对管理文件进行修订和再培训。
注意:
a、ISO9001:2000的实施和推广是典型的一把手工程，企业一把手必须亲自抓，带头实施。否则，整个过程将成为一场闹剧或笑话。
b、重点是内部审计和纠正与预防。如果我们能认真去做，我们会得到非常好的结果。
c、ISO9001是一种基于文件的管理方式，讲究的是说什么做什么，不要把不能做的事情写在文件里。
以上，希望能帮到你。
技术研发相关职业？唉，这个问题。。。
每个行业都有技术研发。
比如机械装置、应用软件、汽车外观、冶炼工艺的研发。。。
如何通过战略管理推动企业技术创新？首先，你的脑子里没有写不出来的东西。从网上找企业战略管理的例子，会给你一些启发，让你接下来写的东西更加实用及时。