为什么苹果如此成功？以摄像头升级为例，看苹果独特的组织架构。
1997年乔布斯回到苹果的时候，苹果有着传统的组织架构，公司分为各个业务部门，每个部门都有自己的盈亏责任，经理之间相互冲突。
乔布斯认为传统的管理方法扼杀了创新。《王者归来》第一年，他就在一天之内解雇了所有事业部的总经理，并合并了每个事业部下职能相同的单位。
商业历史和组织理论认为，随着企业的发展，它必须从职能结构转变为多部门结构，以协调责任和控制，防止无数决策传达给最高层时的拥挤现象。给部门领导完全的控制权，让他们在各自部门尽最大努力满足客户的需求，可以最大限度地发挥他们的绩效，也便于公司对他们的绩效进行评估。正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)所写的那样，杜邦(DuPont)和通用汽车(General Motors)等美国公司在20世纪初从职能结构转变为多部门结构。上世纪下半叶，大多数大公司也是这样做的。
苹果已经证明了这种传统的方法是不必要的，职能结构可能有利于那些面临技术变革和行业动荡的公司。
苹果创造了许多丰富人们日常生活的产品。这不仅包括开发新的产品类别，如iPhone和Apple Watch，还包括在这些类别中的持续创新。也许没有比iPhone摄像头更好的例子来说明这一点了。2007年，苹果推出了第一代iPhone。此后iPhone拍照技术发展日新月异:高动态范围成像(2010)、全景拍照(2012)、真彩色闪光灯(2013)、光学防抖(2015)
为了实现这样的创新，苹果依靠的是以专业知识为中心的组织架构。它的基本信念是，在某一领域拥有最专业知识和经验的人，应该拥有该领域的决策权。
这是基于两个论点。首先，苹果的市场充满竞争，技术变革和颠覆的速率很高，必须依靠专业人士的判断和直觉。在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，该公司必须就哪些技术和设计可能在智能手机和计算机领域取得成功打一个赌。依靠技术专家而不是职业经理人将增加这些赌注的回报机会。
其次，如果把短期利润和降低成本作为衡量投资和领导力的标准，那么苹果将很难为客户提供最好的产品。值得注意的是，苹果R&D总监的奖金是基于整个公司的业绩，而不是具体产品的收入。因此，产品决策在某种程度上与公司短期资金压力无关。财务团队不参与R&D团队的产品设计会议，R&D团队不参与定价决策。
当然，这并不意味着苹果在决定采用哪些技术时不考虑成本和收益，只是在选择的方式上与那些传统公司有所不同。领导者不应该把成本和价格作为开发新产品的参考标准，而应该权衡成本和这些选择给用户带来的收益。
在一个职能组织中，个人和团队的声誉是控制赌博的机制。一个很好的例子是，2016年，iPhone 7 Plus推出了双镜头相机，采用人像模式。这是一个很大的赌注，就是市场的反馈必须证明双镜头相机大大提升了用户体验，增加成本是合理的。
一位苹果高管说，保罗？胡贝尔是相机升级的主要推动者，他和他的团队当时承担了很大的风险:如果用户不愿意为一部价格更高、质量更好的手机支付额外的费用，那么团队下次提出升级手机的建议时就没有多少说服力了。事实证明，这款相机是iPhone 7 Plus的重大升级，它的成功进一步提升了huber及其团队的声誉。
当一个决策者在自己的领域有很深的专业知识时，他更容易在成本和增加用户体验之间取得平衡。传统业务部门结构的基本原则是协调责任和控制，而职能组织的基本原则是协调专业知识和决策权。
因此，苹果公司的组织和它所产生的创新类型之间的联系是显而易见的。正如钱德勒的名言，“结构遵循策略”。
当然，高层决策者对全局和苹果发展的把握也很重要。在苹果的组织设计中，首席执行官可以控制组织中的一切，这有助于快速有效的战略管理，并有助于在组织中建立一致性。
编译自Panmore.com哈佛商业评论
编辑:杨柏慧
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