各大企业的管理理念是什么？
各大企业的管理理念是什么？1.人文精神:促进人和组织的成长。
2.人性思维:尊重员工，满足需求。
3.生活护理；关心生活，交流感情。
4.人员激励:充分发挥潜力，充分发挥人才。
5.人才开发:企业可持续发展的动力源
各大企业的管理理念是什么？1.知识管理的本质。
在过去的30年里，关于企业的竞争力主要有两种观点:一种强调市场占有，另一种强调核心能力或优秀资源。第一种观点强调要抓住市场机遇，创造竞争优势；第二种观点侧重于保持竞争力所需的宝贵资源(如能力、知识和技能)。这种由内而外提升企业竞争力的思想就是知识管理。
如今，知识管理在知识密集型企业和快速变化的业务中越来越受欢迎。知识管理是指将想法转化为知识，将知识转化为附加价值。[1] (P36 ~ 38)可以说，知识管理是指以知识为中心，有意识地改变、创造、传播和储存知识的一切实践活动。这些实践活动的目的是将适当的知识引入适当的地方，并在必要时使其发挥作用。知识管理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息，加强知识创造，掌握创新和创造力。
根据知识管理的概念，研究智力资本比阅读当前的季度报告对未来更有价值。它是对公司基础的研究，是对隐藏的动态因素的衡量。支撑公司实体的正是这些因素，因为资本以六种形式存在于组织中。
1.人力资本，即基础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力，与他人分享相同的价值观，在相同思维模式下的协调和自控能力。另一方面，他们影响企业文化和理念。它们确实是无形的，因为公司不可能拥有人力资本。雇主可以支付职业培训费用，但当员工离开公司时，知识也随之而去。
2.结构资本，即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。它们是有效利用人力资本的有形成果，其中大部分可以拥有和交易。
3.客户资本，即客户及其消费习惯。公司自然离不开客户。客户也是商品，因为越来越多的公司被收购不是因为技术优越，而是因为市场覆盖。最自然的原因来自著名的经验主义理论。获得一个新客户比留住一个老客户要贵六倍。？
4.组织资本是竞争力的内在来源。在当今世界，金钱几乎不是将奇思妙想和智慧转化为优秀产品和服务的障碍。贪婪的国际基金总是在寻找创造利润的机会。有聪明计划的人很快就会发现收支平衡。所以管理部门要有不断更新的能力，带领团队创新，这一点很重要。
5.程序资本，即内部流程的有效性。程序是组织内的任何流程，广义上是指组织内的事项是如何完成的。它也可以是一项外部活动，如与客户和供应商的年度价格谈判、处理投诉、融资和协调公共关系。
6.创新资本，即系统的自我更新能力。创新成长型公司的模式有以下特点:(1)公司致力于成为绝对最好的一家。他们愿意改善整体结构，并积极甚至雄心勃勃地更新增长的动力。(2)他们有快速提高的能力。(3)在业绩优秀的公司，员工充满动力。这种动机既是成功的结果，也是成功的内在因素。(4)他们规划了增长曲线，在制定战略方针时是高瞻远瞩而不是被动反应，从而在快速变化的环境中游刃有余。在10或者15刚入市的时候，很少有公司实现营收的快速增长。
可见，知识管理涉及更多的知识相关活动，智力资本主要是对这些活动进行报告和评估。JohanRoos有独特的论述:知识管理通常与核心能力、学习型组织和知识创造过程联系在一起；智力资本的概念对管理者来说更有吸引力，因为它可以从一开始就直接应用和应用于商业战略。今天，许多成功的公司利用智力资本来竞争。竞争的关键不在于公司有什么，而在于公司能做什么。知识管理作为一种战略工具，可以帮助各类组织处理和利用员工的技能和信息，从而构筑公司的堡垒，迎接市场的挑战。
二，提升组织创造力的途径
知识管理的核心是增强组织的创造力。知识型组织是由人、人的能力和人际关系组成的活的有机体。它与创造力一起构成了一个创新的公式。创造力是最易变的元素，它笼罩在神秘之中。它是创造新事物的能力，以新的方式组合已知事实的能力，或者为老问题提供新答案的能力。其实智商相同的人，创造力也是一样的，只是有些人太懒，有些人的创造力不被鼓励，所以以下两点尤为重要。
(一)激发员工的能力
能力是基础教育、职业培训、经验、内驱力等多种特征的集合。基础教育非常重要，它是未来行为和态度的基础。职业培训可以让人适应工作环境，学会使用仪器设备，了解物流情况。
同时，经验是能力的一个重要方面。有人认为体验似乎是一个无处不在的障碍。长期的经历会给人保守，不愿意适应变化的印象。但对于知识经济来说，只有后者是短板。刻意保守是一种美德。财务谨慎或尊重公司价值通常被理解为保守主义，但事实上它们并不是成功的障碍。另外，有经验的人比没有经验的人犯的错误少。
内驱力是能力最重要的组成部分。如果内驱力不足或根本没有内驱力，即使是最有技能和经验的员工也将一事无成。当然，他们可以在某种程度上让机器运转起来，但当涉及到改革和创新时，这些员工就失去了他们的位置。更何况，压抑的情绪很容易蔓延，污染组织的氛围。在内驱力的研究中，当研究人员问员工什么让他们最有动力时，答案往往令人费解。根据这些研究，能激励员工的事情按以下顺序排列:有趣的工作，默契的配合，光明的前景，有效的职业培训。虽然工资排名11，但是提供这个答案的人下个月就不干了，因为他多赚了50块钱。事实是，没有人能激励别人，雇主唯一能做的就是保持一个积极的氛围，让员工激励自己。
分享隐性知识
知识可以分为显性知识、隐性知识和新知识三种类型，这是现代知识管理的核心发现之一。显性知识不用进一步解释就能很容易理解。它的接受者可以将这些知识添加到他们自己的经验背景中，并在没有任何特殊帮助的情况下应用这些知识。隐性知识是所有不能用文字书写或仅用文字解释的知识。在语言文字相同的情况下，某个人拥有的、能够使用的信息和技能，不能轻易传递给别人，这就是隐性知识。隐性知识的传递也有很多障碍。最常见的困难有:有经验的员工不愿意与他人分享隐性知识；没有共享隐性知识的系统；时间不够或者环境变化。
野中郁次郎和竹内博子在几个国际组织中进行了深入的研究。[3] (P99 ~ 127)他们把发现概括为知识创新的螺旋，就像有四个轮子的飞轮。在第一阶段，人们分享彼此的隐性知识。这个过程叫做社会化。这可能是最常见的交流信息和经验的方式。然而，社会化是一种在整个组织中传播隐性知识的缓慢方式。为了将信息传递到内圈之外，还需要第二个阶段，这就是所谓的外化。老员工与不在同一组的同事分享他们的知识。经验和隐性知识蕴含在轶事和隐喻模型中，通俗易懂，能在一大群人中迅速流传。第三个阶段叫结合。隐性知识会与已有的显性知识结合，这些知识发生在日常工作和正式会议中。这是在组织的有机层次上通过讨论创造新信息的典型方式。结果，组织获得了新的知识，而这些知识很快就只属于少数人了。显性知识以隐性形式存在，这种隐性形式称为内化阶段。
据估计，80%以上的信息是隐性的。所以能简单记录或传输的只有一小部分，这是冰山一角。很多写手和知识管理专家很容易陷入困境，不知道如何把组织的隐性知识全部挖掘出来，传播给每个成员。在任何公共讨论平台都很明显，如果没有引导和控制，讨论就会从一个话题跳到另一个话题，留下大量的观点、笑话和奇怪的想法，任何人都无法从中受益。另一个障碍是，每个人拥有的知识都比他在组织中使用的多。因此，他们的信息只有一小部分可以使用。
除了上面提到的显性和隐性知识，还有第三类，即新知识。正如英特尔资深专家Jean所说:？英特尔的主要任务不是分享现有信息，而是创造新知识。？然而，新知识的创造是知识管理中最艰巨的部分，因为它需要对现代组织的动态环境有深刻的理解。
三，成功的知识管理模式
在激烈的市场竞争中，各种组织已经意识到只有通过智力资本才能实现可持续的财富和发展。然而，在全球经济一体化的形势下，传统的生产要素，如廉价的劳动力和价格合理的资本，可以为大多数组织所利用。在不久的将来，这些因素将不再是创造财富的主要来源。但还是有很多机构对此视而不见。人们倾向于直线思考:如果业务畅通无阻，那么增长肯定会永远持续下去，很少或根本没有改善。
如果没有明确的目标，就无法构建合适的知识管理架构，所以知识管理始终是与高层管理者密切相关的话题。当然，新的管理方法可以从组织的基层开始，但如果没有董事会和CEO的支持，新方法注定会失败。