ECIRM战略模式的创立，成就了大公司的不朽逻辑。
(1)企业家——优秀企业家；
(2)资本——良好的资本信誉和持续、大容量、高效的资本准入；
(3)行业——市场规模巨大、盈利能力良好的行业地位；
(4)资源——良好的甚至是排他性的产业资源；
(5)管理——可以成为全世界企业标杆的优秀管理。这五个方面出现任何问题，都会动摇其蓝筹地位。
企业的成功取决于:
1，ECIRM战略地图中每个元素的量级和质量；
2.五行之间的适应性；
3.五个要素在各自的改进和发展过程中的相互协同作用。
4、企业作为一个整体、作为一个系统的五大要素，对外部经济环境演变的适应性。
应该特别指出的是:
首先，企业家、资本、产业、资源和管理这些概念在不同的语境中有不同的含义。特别是“产业”、“资源”、“管理”这三个概念比较模糊，人们在使用中总是根据特定的语境有特定的含义。作为资源战略的同一流派，不同学者对资源内涵的定义往往不同；同样是“管理”这个词，在不同的管理学家和管理者的心目中，包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中，五行的概念内涵也是具体的，不同于其他语境中的概念内容。
第二，现实中的企业成长过程中，往往不是五行齐头并进，齐头并进，更多的时候，总是表现为一个或几个要素“先行”，然后其他要素跟进的情况。比如可能是先有创业者再找资本，然后选择产业和整合资源，可能是先有资本再找创业者再选择产业和整合资源，可能是先有资源再联合创业者和资本，然后落实相应的产业，或者是先有良好的产业区位和资源禀赋再吸引资本和创业者加入，等等。各种情况，不一而足。没有一个企业是天生对五行完全适应的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程。五行之间的平衡是阶段性的，不平衡是永恒的。
要创建一家大公司，我们需要致力于五项战略行动:
第一，立足长远，致力于构建完整版的ECIRM战略，而不是只关注企业眼前的利润。在我们看来，这是一个蓝筹企业家和普通商人的分水岭。普通商人追求的是致富和赚钱，蓝筹企业家追求的是基业长青和行业领先地位。在他们的思维中，稳定的企业利润是企业长期稳定和行业地位的自然结果。一个致力于打造蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于打造一个完整版的ECIRM战略，从企业家、资本、产业、资源、管理五个方面进行系统化的努力。当我们判断一个企业能否成长为蓝筹公司时，主要的依据不是它的中短期利润，而是企业是否有足够的能力和效率来构建一个完整的ECIRM图谱，并保持它们发展的可持续性。缺少五行中的任何一个或几个，企业都不会走远。
第二，不断提高ECIRM战略中各要素的数量和质量。
1.企业家:对企业成长无止境的追求是企业家精神的灵魂，企业家的能力和才华是企业成长的极限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于创造一套选拔企业家的机制和文化，或者可以督促现有企业家不断提高素质和能力，或者可以通过优胜劣汰实现企业家的有序更新和过渡。
2.资本:构建和疏通企业全方位吸收资本的渠道，从资本规模、资本成本、资本增值率、资本周期的可持续性四个方面塑造企业的资本实力，打造企业的资本竞争力。
3.行业:尽量淡出规模不足的行业，向总量大、小众厚、盈利能力强的行业集中资源，非常注重行业生命周期和周期循环的节奏。
4.资源:不遗余力地开发、整合和控制产业资源，扩大资源规模，提高资源质量。
5.管理:完善公司治理机制，优化组织架构和业务流程，塑造良好的企业文化，不断提升管理水平，促进企业运营效率。
第三，努力促进五行之间的自然适应和功能耦合，促进五行的结构优化。任何企业的ECIRM的五大要素形成了特定的结构，这种结构是由于自然原因或历史原因而形成的。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须根据发展的需要，随时检查自身ECIRM五要素的适应性，不断推进五要素的结构优化:要么基于资源重组业务和开发能力，要么基于能力重组业务和整合资源，要么基于能力开发资源和重组业务。
第四，保持五大要素在各自改进和发展过程中的相互协同。ECIRM的五个要素中的任何一个，都会有自己的演变轨迹和发展过程。有的朝这个方向进化，有的朝那个方向进化；有的发展比较快，有的发展比较慢。企业既需要保证五行之间的自然适应，也需要保证五行之间进化方向的一致性和发展速度的协调性。否则，过多的要素就会闲置浪费，不足的要素就会成为“短板”，制约企业的整体效率和发展。在五行提升的努力中，补短板和补长板的边际效应最大。因此，企业应致力于保持五行各自发展过程中的协同性，重点是找“短板”和补“短板”。
第五，及时应对外部经济环境的变化，或引导环境向自身方向变化，或改变自身以适应环境演变的新形势。企业在从小到大的成长过程中，更多的是适应和利用环境。大公司成长为产业龙头后，往往拥有足够的产业力量。这个时候公司可能会主导行业的秩序和业态，引领行业的潮流和方向，也就意味着可以在一定程度上改变环境。但总的来说，企业还是环境的产物，它必须随时改变自己以适应环境的变化。