中小企业内部会计控制案例

某商场19**月开业，之后仅用7个月就实现了9000万的销售额。一年后年销售额达到1.86亿元，税收利润131.500元，一年内进入全国50家大型商场行列。直到第四年，其销售额一直在增加，第五年达到4.8亿元。各地纷纷成立连锁公司。但开业八年后，商场悄然关门了！集团倒闭的原因很多，但内部控制极其薄弱是倒闭的主要原因之一。

“商场”内部控制失效的系统分析

1.控制环境失败。

控制环境是指影响特定政策、程序及其效率的建立、强化或弱化的各种因素，包括企业的重要会议、企业管理者的品行、道德、价值观、素质和能力、管理者的管理哲学和管理理念、企业文化、企业的各种规章制度、信息沟通系统等。企业控制环境决定了其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响内部控制的实施和执行以及内部控制目标的实现，是内部控制的核心。那么，集团的内部控制环境是怎样的呢？

(1)操作员的行为、道德和价值观

集团无投资，法人代表为王xx本人。集团公司将作出委托经营者管理和经营集团股份公司的决定；集团董事会会议纪要中明确规定“董事会同意公司经营者按销售额1%的比例提取管理费。从而形成了运营商委托运营集团的运营模式，与集团一套人马，两块牌子，总部异地。此后，总经理在其他地方远程实施集团和商场的管理。王xx不仅是这里经营者的法定代表人，还是集团的总经理，可以随意调配人员和资金。这种制度安排的结果是，集团的声誉和人员被运营商使用，集团的运营利润被运营商占用，都是无偿的。

再比如，商场贷了2000万，但xx股东要了600万去成都给他们一个朋友做房地产生意。结果他们血本无归，用两栋楼还了债。还债手续还没办完，高xx却对债务人说，不要给商场还债了，你给我两栋楼，我去商场还钱。最终，商场一无所获。

上述事实只是集团曝光的极小一部分，但已能说明集团经营者的品行和操守。

(二)董事会

企业内部控制环境的一个重要元素是董事会，认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会应该对企业的经营决策起到真正的监督和指导作用。在集团公司内部，董事会已经瘫痪。集团公司注册日期两年后，终于成立。近两年来，集团公司决策层一直处于不断演变的状态，没有按照章程进行规范。董事会对重大决策从来不召集董事投票，所有事情都是总经理王xx一个人说了算。1995年初，集团大股东中原地产董事长易主，新任高官认为其前任批准的股权转让造成公司资产流失，拒绝承认，表示在股权纠纷解决前不会参与董事会。此后，该集团的最高决策机构和监督机构陷入瘫痪。比如冠名权在无形资产中展示，其转让要经过董事会讨论批准。但其实是王xx说了算。只要他签字同意，别人就可以建商场的连锁公司。在这个群体里，总经理成了国王，董事会就像个假人。

(3)人事政策和员工素质

人是企业最重要的资源，也是重要的内部控制环境因素。那么，正亚集团的人事政策和员工素质怎么样呢？

1.根据封面判断一本书。199*年底，广州、上海、北京的大型商场相继开业，管理人员严重不足。该组织从Xi安招募了数百名年轻人，经过短期培训后，他们将被派往三个地方。因为不清楚个人情况，所以要看名字和长相，被派到广州、上海或者北京做经理或者总监，五官端正，说话清晰，其他人都是销售人员。

2.随意用人。商场艺术团播音员周xx被任命为某连锁商场总经理。

3.任人唯亲。某商场领导的表弟，以前是郑州郊区的农民，被任命为北京某大型商场总经理；一个领导的两个妻子和兄弟，山东农民，也被委以重任；连他的保姆都被任命为集团配送中心的财务总监。

(4)企业产权关系和组织结构。该商城是由* *省建行租赁公司与* *房地产公司* *共同出资设立的股份制企业，其中租赁公司654.38+0.02万元，占股565.438+0%，中原地产公司98万元，占股49%。由于商场计划改组为股份有限公司，将向公众发行股票。根据相关规定，上市公司必须有五个以上的股东才有资格上市。由于种种原因，改制后的股份有限公司上市失败。但后来部分虚拟股权转让已经得到政府职能部门认可，即建信租赁公司原股权565，438+0%转让给实业发展公司65，438+08%和房地产公司65，438+00%；将原* *房地产公司49%的股权转让给* *企业发展公司18%，转让给* *信托投资公司18%。由于股权受让方未能按照约定及时支付股份购买款，埋下了巨大的财务隐患。尤其是后来，* *房地产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成了公司资产的损失，拒绝承认。集团产权关系的混乱局面由此形成。

该集团有一个“货物配送中心”，其功能是为商店和四家直营连锁店配送货物。中心负责直接向厂家订货，目的是降低采购成本，防止商场自行采购时拿回扣。但是中心配送到各大商场的所有商品，价格不仅远高于批发市场的批发价，甚至高于自由市场的零售价！“货物集散地”实际上成了一个大黑洞。

以上四个方面清楚的说明了集团的控制环境。如果它的内控环境是这样，它的最终结局也在意料之中。

2.风险意识不强

环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。集团如何进行环境控制和风险评估？集团原总经理王xx从以往的经营失误中总结出六条教训，其中四条涉及对风险的认识和把握。

首先是“对市场认识不足，对形势认识不足”。在我们前进的过程中，不仅遇到了来自国内商业同行的压力，国外零售业的大量进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们以为更先进的商业模式一下子被洗得体无完肤。

第二种是“过度自信、乐观和想当然，结果是骄者必败”。

第三种是“面对零售业的困境，我们的适应能力差，整个经营走进了死胡同，最后已经到了山穷水尽的地步。”

第四是“抗风险能力差，事情一乱就乱。”这些教训说明，集团经营的思维中缺乏风险观念和风险管理机制，所以抗风险能力极低。

3.缺乏适当的控制活动

控制活动是确保执行管理层指令的政策和程序，旨在帮助企业确保针对“使企业目标无法实现的风险”采取必要的行动。集团运营中几乎没有控制活动，或者即使有所谓的政策和程序，也是名存实亡，没有实际作用。且看一组数据:集团每年庆典费用超过70万元；集团某股东从商场贷了800万，连借条都没有。后来返还了300万，剩余5万元商城的账面和收据显示是“工程款”；该集团另一股东在1993向商城借款57万元，无人催其盯紧1997年。商城管理成本高达186亿元。如果集团的控制活动都是这样，如何保证管理层的指示能够实现？

4.信息沟通不畅

良好的信息和沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业必须识别、获取并在一定时间内以一定的形式传达适当的信息，使员工能够顺利履行职责。在群体内部，信息沟通系统几乎不存在。据说集团不需要成本信息，不计算投资回收期和回报率，不收集市场信息。会计信息系统被管理层随意控制，大量资金被挪用，却不知去向。在这个群体中，信息系统不再是管理和控制的工具，而是高层管理者的麦克风，信息随着他们的意愿而变化。

5.缺乏内部监督

企业内部控制是一个过程，是通过人类管理过程中大量的制度和活动来实现的。要保证内部控制制度得到有效实施和实施效果良好，保证内部控制能够随时适应新的形势，就必须对内部控制进行监督。这个商城，从开业至今，还没有过一次全面彻底的审计。偶尔有地方内部审计发现有几百万元资金转出，后来不了了之。总经理对一切都有最后的决定权。当然，下属包括内审员是没有发言权的。可见内部监督极度缺失是既成事实。

启示:完善企业内部控制

到了集团，内控五要素都有问题，必然导致破产。虽然只是中国企业的个案，但这种现象相当普遍。目前，中国加入世贸组织在即，来自外界特别是跨国公司的激烈竞争，给中国企业带来越来越大的压力，面临越来越严峻的挑战。如果我们在这种情况下处理竞争，结果是不难预测的。因此，如何提高自身的竞争力，如何以更加积极的状态参与世界竞争的潮流，将是中国企业面临的主要问题和困难。经济现实迫切要求中国企业尽快建立和完善内部控制，提高内部控制的效率和效果。现实中，中国企业的经营效率普遍较差；会计造假严重，财务报告严重失真；企业违法违规现象越来越严重，已经成为普遍现象。造成这些现象的原因是多方面的，但内部控制的缺失和缺陷是难以逃脱的。问题是我国很多企业还没有认识到内部控制的重要性，对内部控制还存在很多误解，以为内部控制就是十堆手册、文件、制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全控制等。，甚至完全没有内部控制的概念。

我们认为，中国企业内部控制的完善可以从两个方面来实现:一是由权威部门建立规范的内部控制体系；二是对企业内部控制审计做出强制性安排，做到两者兼得。

1.建立内部控制标准体系

首先，建立内控标准体系是国际惯例。长期以来，内部控制一直被认为是企业的内部事务，属于企业管理当局的职责。纵观美国注册会计师协会(AICPA)多年来对内部控制的定义、解释、修改和再修改的过程，不难发现，MCPA一直认为内部控制的目标是保护企业资产、检查会计信息的准确性、提高经营效率、促进企业执行既定的管理政策等。无论这些目标如何排列组合，服务于企业内部管理和运营是其* * *不变的特征。以往对内部控制的研究大多集中在制度设计和审计方面，侧重于改进内部控制的方法，提高审计的质量和效率。直到1973，美国国会通过了《反海外腐败法》(FCPA)，规定每个企业都要建立内部控制制度来防止这种行为。该法案的会计准则条款规定，如果企业未能达到美国审计准则委员会提出的内部控制目标，可能被处以654.38+0万美元的罚款，相关责任人可能被处以5年以下监禁。至此，建立和加强内部控制已经成为企业应该履行的法定责任。1991年11月，美国联邦委员会发布的《判决指南》指出，如果公司哪怕有一名员工被发现犯罪，公司都将受到强制罚款，罚款金额可高达数十万至数百万美元。这一规定的颁布加强了管理人员对遵守规定的重视，遵循适当的规定和避免可能的罚款也成为企业内部控制的重要组成部分。1992年，由AICPA、、费、美国会计协会(AAA)和(COSO委员会)组成的专门委员会提出了《内部控制综合框架公告》，认为“内部控制受制于董事会、管理当局和其他工作人员。旨在实现(1)运营效果和效率(2)财务报告的可靠性(3)符合适当的法律法规和其他目标并提供合理保证的过程。”对内部控制进行了新的拓展，提出了内部控制的五要素。美国注册会计师协会认为该报告具有划时代的意义。“它的作用就像早期的通用会计准则，它未来在管理领域的地位和今天的通用会计准则是一样的。”COSO报告很快得到了广泛的认可，世界各国和专业组织纷纷效仿COSO报告重新研究内部控制，并采纳了COSO报告的最新理念，发布了各自的公告。可见，建立规范的内部控制制度已经成为国际惯例。

其次，内部控制标准体系的建立是保证财务报告可靠性和企业遵守法律法规的重要条件。现代企业的典型特征是所有权和经营权的分离。由于股权分散，企业所有者(包括股权所有者、债权所有者和人力资本所有者等。)等利害关系人一般只能通过企业出具的财务报告等资料了解企业的经营管理情况。业主、政府部门、材料供应商等作为局外人的经营者之间存在严重的信息不对称。因此，内部控制的目标之一是确保财务报告的可靠性，另一个是确保公司法律法规的遵守。从这两个目标可以看出，加强企业内部控制既是企业自愿自觉的行为，也是企业的责任和义务，是企业对外部利益集团负责任的体现。因此，建立一套完整的内部控制标准体系作为企业管理行为的标准是一个重要条件。

最后，内部控制标准体系的建立有利于统一观点，更新观念。目前，我国会计理论界和实务界对企业内部控制的认识还停留在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，认识还不统一，甚至有很多误解。而且业务、司法、会计等不同行业、不同部门对内部控制的理解不同，相互交流时缺乏相同的“语言”。即使在注册会计师行业，对内部控制的理解也大多局限于其对审计工作的影响。因此，内部控制标准体系的建立不仅可以为各方沟通和了解提供统一的依据，还可以为企业评价和改进内部控制提供标准和方法。基于上述认识，我们建议有关部门及时组织力量加强对内部控制的研究。我国立法机关应联合国内各相关部门的力量，包括理论界、实务界、各专业团体、协会和中介机构，在COSO报告的基础上对企业内部控制进行全面深入的研究，建立一套像COSO报告那样内涵外延统一、可操作性强的内部控制标准体系，并发布指引或提出指引，使企业管理当局或注册会计师有据可依、有章可循。而且，应将内部控制的全新理念和精神传达给所有相关人员，并尽可能统一管理当局评价内部控制、注册会计师审计内部控制和投资者审查内部控制所使用的标准，以减少可能出现的期望差距。

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