金融企业如何推进差异化战略

哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)最早提出了差异化战略的概念。所谓差异化战略，是指为获得竞争优势，使企业的产品、服务和企业形象明显区别于竞争对手而采取的战略。差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的有效竞争战略。这一战略的重点是创造被整个行业和客户视为独一无二的产品和服务。根据波特教授的一般企业竞争战略原理，我们应该思考中国银行业的战略定位。不难看出，有效的差异化战略可以帮助银行摆脱同质化竞争的压力，提高盈利水平，赢得细分市场的客户，最终为银行在竞争中赢得优势。

营销专家格鲁诺斯分析了银行的差异化营销策略。他首先总结了服务产品的基本特征，并结合银行的实际情况，分析了银行服务的特点:银行服务是非实体服务。银行服务是一个动作或一系列动作，而不是一个对象。从某种程度上说，银行服务的生产和消费是同时进行的。银行客户在一定程度上参与生产。银行服务营销是两极营销。银行的差异化营销应该是两极差异化营销模式。

对于商业银行的市场竞争，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松指出，商业银行的竞争已经从原来的规模竞争转变为创新竞争，差异化越来越明显。未来，预计商业银行将通过对自身的认真分析，做出不同的战略定位选择，包括区域竞争战略、产品竞争战略和客户竞争战略。

浙商银行行长龚认为，资本约束的强化，要求股份制商业银行在有限的资本条件下，从扩张资本的外延式增长方式转向以资本回报为核心的集约型增长方式，实现收益与风险的最佳匹配。集约型增长模式的核心是银行根据市场环境和客户需求，对银行经营的产品和服务进行功能调整和升级，减少同质化，为客户提供差异化服务，从而建立自身的比较竞争优势。

近年来，在需求、技术进步和竞争加剧的推动下，我国商业银行在一些细分市场呈现出差异化竞争的趋势。然而，我国商业银行之间的差异化程度与发达市场相比确实较低:经营理念、发展战略、市场定位、经营方式和具体产品非常相似，同质化问题相当突出；收入结构单一的局面没有根本改变，传统的存贷利差收入仍是商业银行最重要的收入和利润来源，成为股份制商业银行不断创新服务、全面提升服务水平的“瓶颈”。

二、发达国家商业银行实施差异化战略的经验

发达国家商业银行差异化战略的实施

1经营战略:由于国家、规模、业务优势的差异，分别制定了符合自身发展需求和特点的业务发展战略。第一类:全面拓展公司业务、零售业务、银行卡业务，以花旗银行、汇丰银行为代表；第二类:专注于公司业务和资产管理的发展，如德意志银行、渣打银行；第三类:突出零售业务发展，如东亚银行；第四类:拓展母行全球客户在中国的业务服务，重点是代理业务和国际结算业务。

产品和专利战略:重点发展高科技网上银行、现金管理、银团贷款、项目融资、贸易融资等产品，避免物理网点少的劣势，发挥自身优势。

客户策略:从公司业务来看，将重点营销外商独资企业、中外合资企业、大型国有企业和优质上市公司。就零售客户而言，中高收入人群是外资银行的主要营销和服务对象。

4.区域策略:目前外资银行正在加紧布局国内市场，并将重点放在国内经济发达的中心城市。很多外资银行都把在上海的代表处升级为正式的营业机构或者分支机构，这种布局可以起到很好的以点带面的辐射作用。

5战略联盟:外资银行广泛利用战略联盟在国外发展金融业务。由于地域和政策限制，大部分外资银行暂时无法经营人民币业务。即使对外资银行实行国民待遇后，外资银行仍然离不开与中资银行的合作。对于外资银行来说，唯一的出路就是合作，比如技术转让、业务模式共享、产品整合等。

(二)发达国家商业银行实施差异化竞争战略的先进做法

战后，第三次科技革命浪潮席卷西方世界，西方经济迅速发展，金融市场开始由卖方市场向买方市场转变，银行间的竞争日益激烈。产品创新和营销逐渐被西方银行家所重视并迅速发展。

1产品营销市场定位明确。

(1)产品的推出注重有针对性的前期调研。这些前期工作主要包括对各个细分市场进行调查、分析和评估，确定可以进入的细分市场，了解市场规模、竞争状况和目标客户需求。据了解，渣打银行有专门的市场研究部门，负责对市场、客户需求和竞争对手的分析。

(2)投入相当的时间和精力进行市场调研。外资银行非常愿意在市场调研上注入大量工作，少则半年，多则几年，甚至聘请专业权威的调研公司为其做这项工作。

2产品和服务注重差异化、系列化和匹配性。

(1)在差异化方面，外资银行善于将自己的核心服务进行分解，通过重组和重新包装，向不同的客户营销不同的产品和服务。比如恒生银行实行的客户分层，对不同的客户群体提供不同的服务和不同的品牌:最低端的客户叫综合理财；除了享受所有低端服务，该行还为中档客户设立了快递柜面服务；对于高端客户，称之为卓越理财。这些客户有自己的理财中心，可以直接通过电话与银行经理进行交易，免费使用银行的所有服务渠道。

(2)在系列化方面，外资银行的产品通常有明确的产品线。以汇丰银行为例，从基于产品用途的产品系列来看，该行的产品可以明确分为四个产品线:一是结算产品；二是理财产品；第三是投资产品；四是银行卡产品。

(3)在匹配方面，外资银行预匹配各类金融产品和服务，满足客户生命周期的不同情况，从整体上满足和解决客户的各种需求。比如企业开业阶段，银行提供项目启动贷款计划；在扩大分销网络阶段，提供信用卡零售商服务和工厂设备租赁服务；在生产扩张阶段，为工厂设备提供投资贷款；在出口贸易中，提供出口融资和信用证业务；在企业进行收购活动时，提供财务顾问服务和股权融资服务。

3科学灵活的产品和营销管理。外资银行之所以在产品管理和营销方面有很大的优势，是因为他们有良好有效的管理机制，可以充分发挥银行的整体营销能力。例如，花旗银行采用“矩形组织管理框架”，即以客户和产品为基础的“弹性”组织管理框架来指导全行的营销活动。

密切与客户的业务关系，培养“关系”经理。目前，外资银行传统的“客户经理制”正在向更深层次的“关系经理制”演变。

“关系”经理的作用是跨越多层次职能、业务项目、区域、行业的界限，并在此基础上与客户建立一套复杂的人际关系和情感关系。“关系”经理不仅要保证为客户提供一流的服务，更要注重对企业经营和发展战略的深入研究，为企业发展提供咨询服务，并根据企业的发展方向分析客户潜在的金融需求，及时提供相应的产品和服务。

三、对我国商业银行构建差异化竞争战略体系的启示

(一)建立以产品创新为导向的差异化竞争经营理念

1加深对营销的理解。营销理念的确立是建设现代商业银行的必要前提。要建立完善的符合商业银行经营管理要求的产品创新和营销体系，首先要提高全行对营销工作的认识。第一，营销是一个牵一发而动全身的系统工程，全行要树立这种意识，实现分支机构之间、专业之间的纵横联动营销、协同营销。其次，营销不是阶段性的，而是渗透于每一个工作环节并随着银行经营的发展而不断发展，随着经济金融形势的变化而不断变化，其手段也随着科技的发展而不断完善。

2 .注重产品创新与营销的联动。产品创新是营销的基础和前提，只有通过营销才能体现产品创新的价值，两者互动互补。在产品创新和营销中，要做到以下几点:第一，产品创新和营销活动要贴近市场。不断进行产品改进和优化，完善营销方案，做到“人无我有，人无我有”，在市场竞争中占据主动地位。第二，产品创新和营销要挂钩。只有设计开发出能够满足不同客户需求的产品，营销才能成功，营销才能获得丰厚的价值回报。同时，创新产品离不开营销。只有实现了营销，银行产品的价值才能得到体现，产品才能被客户接受和认可。

(二)明确的产品战略定位

无论从金融产品的发展还是市场需求的变化来看，产品的研究和创新已经成为提升银行竞争力的重要手段。研究和确定商业银行的产品战略定位是产品创新和营销的基本前提。在这样的市场定位下，其产品策略应该是多方面、多元化的。

1领先的产品定位。第一，市场领先。商业银行产品必须具有先发效应，代表金融产品发展的主流方向，积极创新银行产品和服务，引导客户消费。第二，客户领先。产品的推出不仅要争夺广泛的客户群，还要针对优质的企业客户和中高收入的个人客户推出分层产品。第三，效益领先。产品投放市场时，要追求经济效益，确保商业银行的产品在市场同类型产品中获得最大效益。

2拓展产品定位。对于这类产品的定位，首先是功能拓展。这种定位要求商业银行根据市场形势的变化，随时调整产品结构和组合，丰富产品的深度和广度，升级产品，创造新的产品效应。二是应用拓展。这类产品应该覆盖市场的所有领域。不同的产品可以适应不同地区、不同类型、不同特点的客户市场，将产品渗透到各行各业。

3品牌产品定位。对于品牌产品，首先要树立品牌。这是一项长期投资，需要商业银行在R&D、销售、宣传、服务的每一个环节做出正确的决策和行动，并最终转化为外部市场力量，使其产品具有知名度、美誉度、忠诚度和品牌联想度。其次要塑造品牌。品牌建设的过程要求商业银行具备很强的为客户量身定制产品和服务的能力，设计出其他银行无法替代的特色产品和服务，以满足不同客户的需求，即发挥核心产品在资产、负债和中间业务方面的优势锁定客户，使银行的产品在市场上站稳脚跟。

(3)建立矩阵式产品管理的体系矩阵式产品管理的组织架构由两部分组成:一是前台管理，即产品的综合营销；二是后台管理，即产品研发管理。所谓前端产品综合营销框架的重构，是指产品经理和客户经理的有机结合，客户只需要面对一个客户经理就可以办理银行的所有业务。对于客户来说，他只触及银行的一个“点”，即客户经理；对于客户经理来说，背后有一张“脸”，就是全行的大力支持，而支持功能的具体实施者就是产品经理。

(四)产品信息管理系统的建设

1构建商业银行产品信息系统。产品信息系统主要包括三个方面，即产品用途、产品生命周期和产品价值回报。具体来说，一是收集商业银行所有产品的信息，定期分析产品的使用情况、市场情况和客户动态，及时掌握产品的详细信息。二是分析产品生命周期。通过对产品生命周期的分析，可以知道每一个时间点，从而进行有效的维护，延长其成熟度，防止过早失效。三是明确产品的价值回归。通过了解产品的价值回报，可以进一步改进产品，提高相应的科技，以获得产品的最高回报。

2.建立商业银行的产品定价体系。一是增强产品定价系统的信息支持功能。该系统以计算机系统、财务管理台账系统、信贷台账系统为基础数据源，通过计算机系统对数据进行处理，生成按产品、客户、机构、部门等不同层次的绩效价值评价报告，为商业银行的管理提供多角度、多元化的管理决策依据。二是构建商业银行产品定价模型。建立产品定价模型的技术支持平台是现代商业银行的必然趋势，也是商业银行运用高科技手段管理产品的必然要求。

3.完善商业银行客户资产管理体系。一是实施客户信息管理。利用数据仓库技术，构建商业银行客户管理信息系统，整合每个客户的信息和相关市场数据，提高客户管理的水平和质量以及对客户需求的响应速度。二是实行客户分类管理。市场细分，通过客户需求调研和科学的数量、成本、利润分析，根据客户对商业银行的贡献，划分客户质量等级。三是提供差异化服务。为高贡献的客户提供高级客户经理的高水平服务；通过对低贡献客户的营销，提高商业银行的盈利能力；对于不能给商业银行带来收益的客户，会通过差别定价让出市场。