同仁堂的管理机制
鲜为人知的是，同仁堂的员工身份构成相当复杂。既有全民所有制的员工，也有集体所有制身份的员工，更多的是发展中新招聘的合同制员工，形成了新老用人机制并存，工资待遇差的格局。与此同时，中医整体环境不断恶化，“不当好医生”的社会基础早已消失，甚至出现了“废中医”的呼声；近年来，同仁堂年轻员工数量迅速增加，同时不断进入新的领域。比如2008年底正式开业的同仁堂中医院，进一步加剧了管理的难度和复杂性。
面对上述情况，同仁堂紧紧抓住“人尽其才”这条主线，强调用人机制不同，但发展机会、管理标准、考核机制是一样的。干部任用不看出身，实行“海选”。在人事管理方面，统一了干部管理标准、员工岗位要求和执行制度标准，逐步缩小两种制度在薪酬增长上的差距。
在解决制度问题的同时，同仁堂深知品牌文化是企业的灵魂，是打造合格员工的重中之重。通过强调文化认同，它将数万名不同资质、不同行业分工的员工紧密团结在一起。
所有进入同仁堂的员工，无论学历、职称、专业技术水平有多高，都必须接受集团公司关于企业文化、企业发展历史等基础知识的培训，以便尽快融入企业。对于基层岗位，同仁堂侧重于通过校园招聘进行选拔。新员工必须在生产车间工作一年以上，然后找到合格的人才，提拔到各个岗位。
同时，同仁堂积极为员工建立明确的上升通道，对认同企业文化、努力工作的年轻员工进行自由授权。以同仁堂的健康药业为例。公司规定，在一线工作2年以上，业绩优秀，执行力强，敬业的员工，有机会成为店长。成为店长后，考核非常严格。首先你要经过人力资源部组织的店长培训，并通过考核。然后你会在店里实习一年。实习期间，区域经理和管理中心将分别进行月度和季度考核。考核合格才能正式被任命为店长，强调宽进严出。
这一措施取得了良好的效果。2005年成都店开业时，三分之二以上的员工都是成都中医药大学的应届毕业生。到2009年，他们都成长为店长和大堂经理级别的经理。目前健康药业管理层平均年龄不到35岁，80%都是公司培养的。现有的店长平均年龄不到30岁，最年轻的店长只有23岁。65，438+000%通过内部选拔任命。
在进入新兴行业时，同仁堂充分发挥品牌优势，用企业文化凝聚人心。2008年，同仁堂中医医院成立。在面向全国招聘时，集团高层颇为不安，因为毕竟山重水复疑无路，同仁堂在薪资待遇上的竞争力并不明显，但招聘的反响却超出了所有人的预期。报名人数接近3000人，70余名国家级、省市级知名中医专家被欣然录用，充分体现了同仁堂品牌在社会上的影响力和同仁堂企业文化在行业内的认可度。
“管理的任何变革和创新都只能在灵活开放的文化环境中发生和发展，否则将极大地限制领导技能的培养和发挥。”同仁堂宣传部长蒋小东认为，企业总是面临着一个不断变化的竞争环境，但优秀的企业文化可以让企业“以不变应万变”。