如果你是一家服装企业的领导，如何建立一个组织？

(1)品牌营销中心(品牌运营全部配合集合)

②银行财务管理中心(综合管理集合)

2.整合运营部门，缩减为三个运营部门，合并为“品牌事业部”，按品类和商业模式“合并”，形成独立的品牌运营部门；

3.成立以“终端零售”为核心的辅助支持部门；

(1)“拓展工程部(渠道开发和新店开业)、

②策划部(8个品牌50家店的品牌推广和营销活动支持)

③培训部(对近300名一线销售人员进行技能培训)

④人力资源部(增员后的招聘、解聘、入职、待遇和考核)

⑤独立仓储物流部(满足周边50家店铺的商品供应需求)”

4.商品部与“品牌运营部”分工合作，提高商品轮换效率，增强商品监管的精准性和针对性，区别于“原来的跨部门合作”；

5.取消原架构中的“总经理助理”一职(成长过程中实现扁平化管理，提高工作效率，执行、反馈、决策调整更快)；

6.根据企业终端运营需要，增设“特约展示主管”一职，隶属于品牌运营部；

7.建议

①财务部独立运作，负责“经营财务会计”，部门涵盖的职能仅限于“财务会计和资金收支”；

②实现新的职能分工，成立“商品部”(公司目前运营的核心)，逐步独立运作，部门工作项目涵盖:“商品采购、商品数据、商品仓储物流”；

(3)今年实现4500万业绩目标的支撑是新增门店数量，门店数量多。此外，今年的策略还包括发展客户。因此建议增设一个职能整合的“拓展工程部”，其工作范围集中在“渠道拓展、客户拓展、门店工程”等方面。

(4)销售部门增加“销售经理”准备金；

⑤店铺增多，一线销售人员增多，客观上增强了流动性。建议考虑设立“人力资源专员管理岗”，保证“招聘、入职与解聘、辞职、福利制度等。”以及销售人员的储备；

⑥公司处于成长期，建议设置职能部门，但尽量发挥“扁平化管理”，简化工作环节，避免拖慢工作效率。