企业如何制定新的商业计划

20世纪70年代以来，西方世界的经济发展逐渐放缓，企业的经营环境发生了新的变化。因此，为了生存和发展，企业必须适应经营环境的变化，改变各自的业务结构，寻求新业务的发展。为了实现这一目标，需要认真预测未来的环境变化，分析企业的能力和业绩，根据企业的基本方针制定长期发展方向和目标，并在此基础上及时制定与经营环境相适应的新的经营计划。一般方法和步骤简述如下。1.企业环境分析企业的生存和发展与实际的企业环境及其未来的变化密切相关。因此，对于企业来说，把握环境的现状和未来趋势，利用有利于企业发展的机会，规避威胁，是生存和发展的首要问题。构成企业环境的因素有很多。它可以由主要环境因素、一般环境因素和区域环境因素组成。企业的主要环境因素是指与企业经营成果有利害关系的个人和团体，如股东、客户、金融机构、交易关系单位、竞争性企业、外部机关和团体等。企业环境的一般因素由政治因素、经济因素、文化因素和科技因素等社会因素构成。区域环境因素是指上述环境因素所处的地理位置，包括国内环境因素和国际环境因素。对于一个具体的企业来说，从时间、成本、必要性等方面去分析所有的环境因素，不仅不可能，也没有必要。因此，首先需要确定具体企业的具体环境含量，然后集中人力物力对影响较大的因素进行调查分析。西方企业在分析时非常重视预测未来因素突变的时间和方向，这是环境分析的结论。环境分析最后必须回答:环境因素什么时候开始变化？发生的可能性有多大？这种变化对企业的成长是机遇还是威胁？会给企业带来多大的影响？应该采取什么对策？可见，环境分析是制定正确的企业发展战略的根本保证。此外，为了制定新产品市场开发战略，企业应重点分析与其向市场提供的商品具有竞争力的企业集团，以此作为选择计划的依据。2.企业能力分析和绩效分析在环境分析的基础上，企业要认真做好能力分析，预测企业现有能力对未来环境的适应性，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，使企业的发展战略和新的经营计划建立在切实可靠的基础上。否则，企业将失去竞争力，新业务的发展也将失败。因此，企业能力分析是制定新的业务发展战略的重要前提之一。企业能力分析的基本点是将现有的企业能力与新的经营活动所必需的能力进行比较，找出两者之间的差距，制定提高企业能力的战略计划，使企业新的经营计划得以顺利实现。为此，分析企业能力首先要明确企业能力的结构，即反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自身的实际情况对能力进行分类，从而系统地把握自己的能力。其次，在分类的基础上，把握企业现有能力的实际情况关系到发展战略规划的合理性，因此是企业能力分析的关键。然后，通过对企业能力的评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。目前西方国家也处于发展阶段，所以同时有不同的方法。一般的评估思路是将现有的企业能力与某个基准所要求的能力进行比较。评价的难点在于评价基准的选择。目前有两种基准:一种是主观基准，即评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争性企业或其他行业的优秀企业的能力。企业绩效分析是指在保持现有能力不变的情况下，对企业未来在不断变化的经营环境中能够实现的经营成果的预测。显然，这种经营成果的预测值一般达不到企业的长期目标值，这就要求企业的经营者改革企业的经营结构以适应环境的变化。否则，企业发展的战略目标将难以实现，企业甚至有被淘汰的危险。让经营者感受到更多的危机，主动将注意力转向企业战略方向的研究，是企业绩效分析的目的和意义。3.制定战略目标任何计划都应该建立在一定的目标之上。企业新的经营计划是具有长远性的战略发展计划，因此企业必须确定长期战略目标作为制定发展计划的基础。战略目标的设定原则上应基于适应环境变化的需要和企业的能力。但是，企业在确定目标体系时的主要目标项目由于不同研究者提出的项目内容不同而各有特点，但其基本项目的内容基本相同。例如，作为企业的业务发展规划，反映规划的未来经营成果的量化目标一般包括盈利性、成长性和安全性三个目标。(1)盈利目标。最常用的目标项目是总资本利润率、销售利润率和销售周转率。(2)成长目标。主要项目包括销售增长率、市场占有率和利润增长率。(3)安全目标。主要项目有自有资本率、增加值增长率、盈亏平衡点等。上述目标项目目标值的设定，在国外往往是以社会平均水平、同行业优秀企业、国际同类优秀企业为参考标准来设定的。一般来说，目标值要高于社会平均水平，尽可能挑战同行业优秀企业的标杆。这有利于保持企业的竞争力，判断经营者是否成功。4.发展战略的形成和确定。从对环境的调查分析入手，基于企业的能力和长远目标，提出解决问题或适应未来环境变化的若干战略思路，然后经过整理、归纳、分析、评估，最终形成并确定企业的发展战略。但这个时候，战略仍然是一个总的、方向性的基本框架。比如“开拓海外市场”战略的目的就是实现产品的出口。但如何出口，出口哪些国家，出口哪些目标市场，出口的数量和时间要根据战略的目的和目标，需要的资源量和企业的能力来规划，最终确定实施方案。那就是把发展战略具体化。西部企业新业务发展规划关系到企业的生存和发展，是企业高层管理者必须研究和决策的重要课题。所以企业一般都有专门的职能机构和人选来做这项工作。发展战略正确与否，取决于对提出的发展战略的评价。评价一般包括以下几个方面:(1)必要性。提出企业发展战略，首先要回答为什么要发展新业务，其目的是什么？这要从社会政治经济环境对企业的要求和企业自身的需求来分析评估。(2)适应性。提出的发展战略是否适应环境的变化，是战略成功与否的首要问题。适应性评价是根据环境分析的结果，评价战略实施后能否适应环境的变化和抵御突发事件的能力。(3)盈利能力。收入问题是企业发展新业务的基本目标之一，最常用的指标是资本预期利润率，即以发展战略中投入资本与预期利润的比值来评价战略的盈利能力。资本的平均利润率高于资本贷款的利率。但对于发展战略，不能只追求一时的盈利，更要追求长期稳定的盈利。(4)风险。一般来说，盈利能力越高的发展战略，风险越大。就战略决策的本质而言，风险是客观存在的，是对风险的挑战。因此，评价一般是筛选出风险大或小的方案。风险评价主要是评价战略失败对企业经营成果的影响。然而，企业如何看待其发展战略的收益和风险，与其基本的经营原则、经营理念和企业经营者的价值观有很大的关系。(5)可能性。从实施战略所需的资源数量和企业的能力来评估这种可能性。超出企业能力范围的经营战略，即使利润很高，也不会因为“心有余而力不足”而实现。但是企业的能力是可变的，是可以通过努力扩大的。因此，在评价时，要注意用动态的观点看待企业的资源能力。(6)时效性。企业的环境是不断变化的，如何抓住机会及时实施新业务是企业成功的一个关键。适时评估不仅要注意确定战略项目的预期完成时间，还要注意实施阶段的预期完成时间。因为时间的拖延，会导致机会的丧失。例如，日本的音响设备制造商开发了可以替代普通磁带和CD的新产品，他们的目标市场是美国和欧洲共同体。但由于对外贸摩擦的严重程度估计不足，导致开发成功的新产品无法按计划投放国外市场，错失良机。相关热词:制定新的商业计划