浅析如何理解平台企业ERP软件的三种模式
定制开发市场会逐渐萎缩。
定制开发这种过去看似很诱人的开发模式，随着行业的不断规范，各种行业软件的不断推出，以及国内外大型企业管理软件厂商的不断蚕食，将会逐渐萎缩，被成熟的产品和业务平台所取代。
定制开发，业务范围非常有限。一方面，定制开发只能是小规模的。一个几百万、几千万的项目要定制，开发出来的产品是否专业就不用说了。开发这样一个系统所花费的开发和实现时间，按照现在公司频繁的开业和倒闭，估计足够一个软件公司倒闭好几次了。这样的项目，业主怎么放心定制？另一方面，要搞定制开发，对软件公司的综合实力，尤其是行业实力要求比较高。因为软件公司对行业没有专业的事务所规划，基本都是看单，所以基本是人工模拟企业业务，实现人工业务电子化就很好了。如何才能将ERP的先进管理理念和思想融入其中？
定制系统的灵活性差，跟不上企业的发展。往往是开发出来之后，业务部门的需求发生了变化。与此同时，集团也在不断合并重组，不断向其他业务领域延伸。定制系统扩展性差、适应性差的弊端越来越突出。
IT技术正在以难以想象的速度发展，依靠企业自身的IT团队是很难跟上技术发展的趋势的。如果不发展，可能不会充分利用最新的信息技术来提高管理和生产力，最终会被商场淘汰。
因此，由于定制化开发具有开发周期长、对行业业务了解差、基本电子化手工操作等特点，无法融合标准化、全面质量管理、供应链管理等ERP管理软件的先进管理思想，同时定制化开发也会因成熟软件产品的不断丰富和蚕食而逐渐退出历史舞台。
平台模式将是未来信息化的主流。
说到平台，2001是炒的最热闹的一年。很快，平台的概念就像ERP投机一样。不管是什么系统，哪怕是Excel做的几个宏文件，都要加上平台。
如何理解平台？
目前平台基本上有两个概念。一种是开发平台，提供一些辅助开发工具(如系统管理、组件等。)基于快速发展的目的。这个平台是一个纯技术平台，充其量是一个开发工具(比如Delphi)的优化。每当有开发任务的时候，所有的客户业务都需要重新开发(当然有些技术平台也包括系统管理、组织权限等一些比较常见的东西)。另一个平台是以业务逻辑为核心的业务管理平台，是在技术平台的基础上开发的。这个平台的特点是不仅仅是一个狭义的技术平台，还封装了很多行业(或者典型企业)相对常见的业务逻辑，而这些业务逻辑一般都是对某个行业深入研究的结果，比如金蝶的BOS平台，东软的VP平台。
当然，商业平台还有很多需要考虑和完善的地方。否则，再好的想法也只是想法，“行动才有结果”。个人认为目前的商务平台主要有以下几个方面值得关注:
1，数据绑定问题。一方面，我们应该支持不同的数据库。在不同的数据库中，存储过程和触发器的编写和执行是不同的。同时，数据库的事务控制和数据并发也是非常关键的问题。另一方面，数据存储的问题，不管业务数据是以数据库表的形式还是以对象的形式表示，长期来看都有可能用对象来表示，但是技术如何实现，效率如何？笔者参与开发的一个平台，由于采用完全面向对象的方式绑定数据，大大降低了系统的效率(尤其是在数据量较大的情况下，对象的打包和解包严重影响系统的执行效率)，因此很难推广。
2.效率。由于业务平台不针对具体业务，运营逻辑会更复杂，同时由于业务组件之间相互独立(说明为什么独立。业务平台开发为框架模式，遵循“好莱坞原则”——我叫你，你不叫我，控制权在框架内，业务组件必须独立，否则你中有我我中有他，你中有我必须习惯使用他。
3.业务逻辑的提取，这是很多技术平台无法转化为业务平台的一个非常困难和关键的点。首先，我们需要提取业务。我个人的建议是按照标准的ERP理论提取。接下来请相关业务专家对业务逻辑进行完善和细化。如果有必要，我们可以借助外部咨询公司的力量。最后，在实践中，“实践是经验真理的唯一标准”。不要怕失败，怕不是问题。如果不做，就是问题。如果你不去做，你将永远没有成功的机会。
成熟的ERP产品为完善的咨询服务提供了坚实的基础。
与平台模式下的大规模定制开发和企业信息化建设相比，拥有一个相对成熟的产品具有独特的优势。当然，这个产品不一定是具体的、看得见摸得着的东西。这个产品可能是我们的解决方案，可能是我们的平台，也可能是我们代理商的产品。
如何理解企业的采购模式是个水平问题！人家没法回答！理解的要点分为:
1，采购预算方法
2.采购运作模式
3.采购地点
你应该能了解企业的采购模式。
外汇平台的STP模式是什么？如何理解这种模式不是做市商！STP是单直接进场！直接和银行清算等！
物流企业管理模式分析？物流业的快速发展将成为我国国民经济新的增长点，也引起了世界各国的广泛关注。本文在介绍了第三方物流和供应链的理论和作用后，分析了工业制造业的产业结构，根据物流优化的观点，提出了我国制造企业管理模式的创新方向。
随着我国市场经济体制的成熟和买方市场的形成，企业需要生产适销对路的产品和提供满意的服务，减少库存积压，加快资金和商品的流通。被称为“第三利润源”的物流已经成为全世界关注的焦点，并且作为第三产业的支柱产业，在国民经济中发挥着越来越巨大的作用。
第一，第三方物流和供应链
物流是指作为物质实体的商品从供应方到需求方的运动过程，涉及运输、仓储、包装、配送加工、信息处理等行业和部门。通过配送加工提高商品和配送服务的价值，使顾客满意使用，以减少停留和等待商品的时间，是企业获取利润的新途径。企业可以有效整合内部各种资源，生产各种产品，但经济实力有限的企业很难整合与其生产经营活动密切相关的外部各种资源，从而达到优化原材料供应和产成品流通组织的目的。而独立于生产企业组织的第三方物流公司正好可以完成这一使命。第三方物流公司可以把握几个企业集团的供求脉搏，有效地组合社会上的各种资源，及时有序地为生产企业提供原料供应和成品销售的服务。第三方物流公司往往采用先进的网络信息处理技术和电子商务运营模式，了解大市场的供求情况，可以为生产企业提供及时周到的流通组织服务，从而达到加速流通、减少库存积压、在更大范围内有效配置经济资源的目的。
第三方物流公司以供应链的理念实现物流流程的优化。具有产业关联性的企业集团，以一个制造企业或流通企业为核心，从原材料收集、加工成型到成品进入市场。上游企业的产品只是下游企业加工制造的主要原材料。每个企业生产、分销产品并向最终消费者提供服务的全过程就是供应链经济活动的运作过程。每一条供应链都是信息化的，包括物料供应、产品生产、运输、仓储、搬运堆码、包装、配送加工和销售等功能，供应链还包括供应链参与者之间的货物、信息和资金的流动。
第三方物流是供应链一体化和系统化的基础。物流企业为供应链各方提供专业化服务，不仅包括运输、仓储、配送加工等流通职能，还通过与各级企业实体的广泛接触和交流，从整个供应链的全局出发，提供有用的信息和改进建议。第三方物流公司从整体上把握供应链各个环节的供需脉搏，从而优化生产和流通组织，由此产生的经济效益也更加可观。
2.工业制造业的产业结构分析
工业革命造就了大型工业企业和大量的经营者(马克思称之为生产者)，企业内部结构非常复杂。企业组织结构的建立原则是追求“大”而“全”。有原材料和成品的仓库，每个车间都有在制品和备件的库存。企业最终产品所需的各种零部件都想自己做出来用，企业规模越来越大。企业形成班组、车间、分厂、总厂的层级管理结构。每个管理层在生产操作层面都有自己的原材料、半成品、产成品库存。企业中的过程是相互联系的，但由于它们相对独立，结构是松散的。这种大型工业企业的组织结构存在以下弊端:(1)在企业内部设置不同层级的仓库，使得货物的流动分散缓慢，造成资金的积压和资源的浪费；另一方面，这种大型工业企业所追求的零部件高自制率，很难保证企业下属的子工厂、车间为最终产品的组装形成工业成品提供成本最低、性能最优、性价比合理的零部件。企业试图通过将大量自制零件组装成最终产品进行销售来获取利润，但不能保证自制零件在经济技术性能上处于最佳状态。那么，企业最终产品的质量不可能是上乘的，这类产品的市场竞争力必然是有限的。产品加工程序越复杂，用于组装最终产品的零部件越多，使用企业自制零部件的最终产品自制率就越高，这可能意味着竞争力的下降。由于资源和技术条件的限制，任何企业科技进步的相对状态总是不稳定的。只是在一些关键工序上，可能处于比较先进的水平，这是企业的核心制造能力所在，而在其他加工工序或零件生产上，处于非领先水平。
这种企业自供、自产、自销的运作模式被称为纵向一体化供应链，但在大多数国家的实践中被证明是行不通的。比如20世纪初，亨利·福特想成为完全自给自足的汽车巨头，计划发展世界上第一个垂直一体化的公司联合体，比如开橡胶园，为轮胎供应橡胶。在福特整合扩张的高峰期，它追求的是一个由独立供应商组成的网络来提供产品和服务。然而，该公司正面临着经济调整和工会的阻碍。福特王国最终以垂直整合的解体而告终。归根结底，福特发现没有一个制造商能够自给自足。在这种“大而全”的企业结构和垂直整合的供应链结构中，企业很难将主要精力和有限资源放在核心业务上，而是平均投入到经营活动中，导致其有限资源利用不合理，核心制造能力缺乏先进设备支撑，企业整体效率低下。
3.中国工业制造企业管理模式的发展与创新
随着物流管理的成熟，全球工业制造企业的管理模式也经历了一个快速发展的过程。从MRP-I、MRP-II到ERP，企业的管理活动正朝着理性、科学的方向发展。
物料需求计划(MRP-I)。这种工业制造企业中的物料计划管理模式，是以减少库存、避免供应短缺为原则，在分析产品装配的基础上，运用网络计划原理，分析产品各结构层次所需货物的主从顺序和数量匹配关系；以形成企业最终产品所需的每一个零部件为计划管理的目标，以每一个工序的作业时间和完工时间为基础，倒推每一个物料的适时适量供应计划，分别下达每一个物料的计划供应订单，从而达到优化企业物流组织的目的。
制造资源计划(MRP-ⅱ)。这是一种工业制造企业原材料供应和成品销售的项目计划管理模式。它是以实现企业整体效益最优化为基础，运用科学的管理原理和方法，对企业生产过程中所需的各种资源，以及企业自身生产过程中形成的不同加工深度的在制品和成品进行综合计划、组织、控制和协调，从而实现连续均衡生产，最大限度地减少企业生产流水线各环节的原材料和成品库存，消除无效劳动，减少物品在企业中的等待时间。MRP-ⅱ的原理是融合现代管理思想、计算机技术和现代制造技术，以优化资源配置、有效控制库存、缩短生产周期、降低成本、合理占用营运资金为目标，提高内部管理效率。MRP-II的应用可以为企业的及时决策、库存控制和采购管理提供科学的定量分析数据，使企业的管理过程更加规范化和科学化，同时增强企业对信息时代、电子网络技术和电子商务的适应能力，夯实企业的信息基础设施，在质量、价格、交货期和成本的全方位竞争中获得更大的生产空间和巨大的发展潜力。
企业资源规划(ERP)。20世纪90年代，随着全球经济一体化的加速、IT技术的迅猛发展和网络技术的广泛应用，在全球范围内引发了一场以业务流程再造(BPR)为主要内容的管理模式革命和以ERP系统为主要应用主体的管理手段革命。在供应链相关企业的物流管理中，以各企业实施MRP-II为基础，通过分析上游企业的货源和下游企业反馈的需求信息，以及供应链中资金流的状态，整合满足用户需求、企业生产经营能力和供应商供应能力，实现根据用户需求进行企业管理的企业管理模式。ERP系统扩展了资源管理的范围和功能。在生产模式管理和事务控制方面，ERP系统能更好地适应多品种、小批量生产和看板生产的混合制造环境，更好地满足和支持企业多样化的要求。ERP系统并行集成了设计、制造、销售、运输等相关业务，提高了企业对质量、适应变化、满足客户、提高绩效等关键问题的实时分析能力。ERP系统的特点是柔性集成管理，支持精益生产、同步工程和敏捷制造。ERP系统体现了全过程的计划和有效控制，要求在业务处理的每个过程中充分发挥每个人的工作潜力和责任感，强调人与人之间的合作和团队精神，促进企业管理从“金字塔”式组织结构向“扁平化”组织结构转变，从而大大提高企业对市场的适应能力。
总之，中国物流业的快速发展极大地推动了中国工业制造企业管理模式的变革。中国即将加入世贸组织，这对中国物流业和工业制造业来说既是机遇也是挑战。我们要紧跟世界物流发展的最新趋势，以最科学的方式管理中国的工业制造业，根据自身情况建立适合的企业管理模式体系，进一步提高中国企业在世界经济中的竞争力。更多管理信息请参考管理加油站:jy365。..
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如何理解交换机的三种端口模式Aess、hybrid和trunk aess端口是只允许一个当前绑定的局域网通过的接口，trunk端口是允许多个局域网通过的接口。
当数据通过aess端口时，不做标记，通过trunk端口时，必须标注其所在LAN，除native LAN外。
其他的不用担心
本文结合企业，分析如何理解企业家精神。企业家是参与企业组织和管理的具有企业家精神的人。企业家精神描述了企业家的一种独特气质，能够使企业通过有效的管理和创新，克服企业从无到有、从小到大成长过程中的各种障碍。
企业家精神的本质是企业家对组织成长的执着渴望和按需应变的能力。正是这种欲望使得企业家不断追求技术和制度创新，而适应需求的能力帮助企业家敏锐地把握市场的脉搏，通过管理和创新快速推出最适合市场的产品和服务。
例如，请参考①
柯达公司的创始人乔治·伊斯曼一生都在研制、改进、生产和销售摄影胶片，他赚了很多钱。按理说他应该很满足了，但他觉得自己追求的不是金钱，而是摄影胶片行业的完美。到了晚年，他觉得自己的事业再也断不了了，就跳海自杀了。这是典型的企业家。当然，这是一个极端的案例，但人们还是可以一窥一个真正企业家的内心世界，对理想的疯狂追求。
例如，请参考②。
Adobe和Macromedia都通过向专业人士出售创意软件来盈利。他们的软件在全世界的PC上都有广泛应用，互补性很强。就产品而言，他们比竞争对手更像一出生就被分开的双胞胎。作为PDF的先驱，Adobe专注于文档处理领域，而Macromedia则在快速发展的网页设计和移动领域发挥着重要作用。
但就企业文化而言，两家公司风格不同。Macromedia位于旧金山的总部并不起眼，有员工戏称其外观“看起来像一家银行”。Adobe位于圣何塞的两栋建筑中。Macromedia公司崇尚创意，狂热的工作节奏让很多员工经常要奋战到深夜。Adobe高管要轻松平和得多，这也让他们有更多的时间和家人一起吃饭。
2005年2月3日，Adobe和Macromedia合并。Adobe首席执行官布鲁斯(Bruce)
Chizen)合并后，第一个操作就是把原Macromedia公司的员工放到一些关键岗位上，目的是让新企业继续继承Macromedia公司的优良传统。匹诺曹曾说:“我们希望从Macromedia挖掘出那种伟大的企业家精神，并把它带到Adobe。”
如何理解五力模型对企业战略的影响？五力模型中的五种力量决定了竞争的五个主要来源。可行的策略首先应该包括确认和评估这五种力量。不同力量的特点和重要性因行业和公司不同而不同。
1.行业竞争现状
参考因素:竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；
2.买方的议价能力
参考因素:买家的集中度、产品的标准化程度、买家的转换成本、替代品的替代程度、批量购买的普遍性、买家的利润率；(买家对行业盈利能力的影响在于，买家可以强行压低价格，也可以要求更高的质量或更多的服务。为了实现这一目标，他们可能会让生产商相互竞争，或者不从任何一家生产商那里购买商品。)
3.供应商讨价还价的能力
参考因素:供应商行业集中度、供应商品牌、供应商利润率、供应商转换成本、供应商前向整合的战略意图等。(供应商影响行业竞争对手的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量。)
4.替代品的威胁
参考因素:替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；(替代品是指与客户的产品具有相同或相似功能的产品，行业中的每个企业都必须在一定程度上应对替代品带来的威胁)
5、新进入者的威胁
参考因素:分销渠道的可及性、技术支持的可能性、进入壁垒的难度、品牌忠诚度、投资需求、预期野心、* *规则等。一个行业的新进入者通常会带来大量的资源和额外的生产能力，并要求市场份额。除了一个完全竞争的市场，行业的新进入者可能会动摇整个市场。)
如何理解平等哲学家和社会学家对平等的理解不同，所以他们的理论也大相径庭。但还是有一个基本共识:它不仅符合伦理道德和人的直觉，而且在现实中也具有逻辑性和说服力。这被罗尔斯称为“反思的平衡”。直觉和现实逻辑相互作用，反复修正，达到最终的平衡。
但即便如此，这种共识也太基础了，从这颗种子中诞生的花朵和果实很难找到共同的特征。于是，似乎有了更进一步的共识，人的行为结果应该少受出身、性别、民族、种族等不可控因素的影响，多与努力等可控因素相关。
在这种共识下，很多传统的平等理论都是不攻自破的。比如只涉及结果平等或程序平等的理论，不考虑启动因素的差异，无论逻辑多么严谨，都是没有说服力的，因为它违背了平等的伦理和直觉。而且，结果平等面对的是结果的定义。如果效用和福利的主观结果是平等的内容，人际间的相异就会成为巨大的障碍。乞丐能填饱肚子，还能笑。贪婪的人，即使很有钱，也还是眉头紧锁。这与一个人的主观幸福感有关，而主观幸福感与人的偏好有关，偏好与人的先天或后天环境有关。所以，对这些因素视而不见，直接采用主观结果平等论，无异于为现实中的各种不平等辩护。如果客观结果相等，就容易陷入绝对平均主义的误区，比如每个人的财富、住房面积、受教育程度等都应该一样。，且不说社会无法实现，就是想象也无法接受。人有在各个领域施展才华的自由，人有选择自己努力方向的权利。更重要的是，社会本来就是多元的，人的追求和偏好不可能相同，所以结果的强行平等在事实上和直觉上都是无法接受的。
另一种是程序平等，认为只要竞赛程序公平，人们就有同样的发展机会，没有什么好抱怨成败的，似乎完全取决于自己的努力。但仔细想想，就没那么简单了。有必要考察一下这个机会的内涵，或者说在什么意义上它是对所有人平等开放的。如果一份工作的基本要求是有学士学位，那么这个机会只对上过大学的人开放。如果我没上过大学，但我也能胜任这份工作，我不在选择之列。除非所有的申请条件都与胜任工作的能力密切相关，否则似乎就是程序平等，否则在某个阶段或某个门槛以上只能称之为程序平等。即使去掉了与工作能力无关的门槛，大家都有竞争的机会，还能叫平等吗？否则。因为工作本身的能力是由很多因素决定的。如果这些因素是不可控的，就不能说是对等的。但是，一个社会制度不可能消除所有人的不可控因素，只能体现他们的努力。但是，一个把自由、平等、幸福作为人类基本权利的理想社会，在制度安排上应该尽可能地接近这个理想。
如何理解利多多P2P平台的众筹模式？可以去平台问一下，看看。
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