理财模式是什么？
理财模式是什么？集团公司所有职能部门将支付给与主公司职能相同的管理部门。这时，主企业的财务部门就是主企业的财务管理部门。我整理了什么是理财模式的相关内容，分享给大家。
财务管理模式1 1是什么，集团公司财务管理的组织架构？
集团公司内部组织结构复杂，一般分为以下结构层次:一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团财务组织应根据企业集团组建的不同情况和集团的层级结构来建立。
集团财务组织的设置通常有两种形式:一是集团公司的发展以一个主体公司(企业)的发展为中心，集团公司的所有职能部门都将划归与主体公司职能相同的管理部门。这时，总公司的财务部门既是总公司的财务管理部门，也是集团公司的财务部门。第二，集团公司是由不同行业或生产不同产品的若干企业组成的。这时候集团的财务部门需要重新设置，具体怎么设置要看集团公司的具体情况。
一般来说，在以一个主业企业为核心、子公司较少、生产经营关系密切的集团中，主业企业的财务工作量较大，其管理质量直接影响集团的财务状况和效益。此时，小组倾向于采用第一种形式。但当集团公司发展到规模较大，子公司较多，经营多元化，独立性较强时，集团更倾向于设立独立性较强的财务管理部门。
2.集团公司财务管理的基本原则
集团公司多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至跨国的资本运营主体，是由若干个具有独立法人资格的企业组成的企业集团。因此，集团公司的财务管理既要发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，充分发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循以下基本原则:
集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团内每一个具有法人资格的企业，都通过资本这样一条无形的纽带，连接着每个人的命运。无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的目的。集团成员子公司的财务管理也应以资本为核心。
集团及其成员子公司应认真贯彻资本运营责任制的原则。为有效建立资本运营的约束和激励机制，使不同利益相关者真正对运营资本负责，避免成员子公司对集团的依赖，杜绝小而全、固步自封的不良现象，集团总部应通过资本运营效率考核等内容建立资本运营责任制，并在实践中不断丰富和完善。
集团财务管理应体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动包括集团总部在内的所有成员子公司的积极性，即既要发挥集团的战略决策和交易协调作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理中，要及时运用集权和分权的方法，根据形式和任务的变化，灵活调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于固定的模式和既定的范围，以集团的目标和任务为准绳。
就集权而言，本集团主要管理方向性和战略性问题。在分权方面，集团各成员子公司主要关注具体的、战术性的问题，如成本管理、费用控制、营运资金管理等。各自的经营管理，集团只是给予宏观指导。这样做不会影响集团内企业的法人地位，也有利于集团总部集中精力进行市场和宏观规划，把握集团整体发展方向。
对于集团而言，以下方面的全部或大部分财务管理权应集中在集团总部:
(1)投资决策权。决策权，包括子公司的大规模扩张和转型投资，以及对外股权投资，都应该集中。
(2)子公司接受外部投资的决策权应集中。
(3)子公司资产重组或土地置换的决策权应集中。
(4)重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，防止各行其是。
(5)子公司财务总监的任免由集团总部集中。特别是对于一些新并购的单位，集团公司还应直接派出监事，加强财务约束力。
(6)主要产品出厂价和内部合作价的制定权由集团集中。
(7)基本建设和技术改造项目贷款权、流动资金贷款权和企业所得税汇算清缴权应由集团集中。
(8)其他集团公司认为有必要集中的。
3.集团公司财务管理的层级划分
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，财务管理的方式和手段也会有明显的差异。一般来说，集团公司的内部财务管理基本上可以分为直接管理和间接管理。一是对集团公司的母公司和全资子公司采取直接管理；二是纳入控股子公司和参股子公司的间接管理；第三，对于只与集团公司有经济协议或合同，没有股权参与的合资、合作企业，在财务上只有结算关系，没有管理责任。根据集团公司对其成员子公司投资结构的不同，本集团的财务管理分为三个层次:
第一个层次，母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二，对控股公司的财务管理应稍加放宽，允许其制定自己的财务管理制度，但不得有与集团公司财务制度不一致或相矛盾的条款。所有财务制度和重大财务事项，须经集团公司董事会或总经理审议批准后方可实施。
第三个层面，股份公司的财务管理要宽松一些。集团财务管理部门不应限制其具体内容，只需要集团公司派出的董事按照公司章程的规定参与投资、分配等重大决策，掌握和分析其财务状况、经济效益和重大变化。
4.集团公司财务管理的主要内容
集团公司的财务管理涉及内容多、范围广，与集团公司的集权和分权模式有关。其主要内容如下:
预算管理。集团公司应根据国家经济政策和产业政策，结合集团的实际情况，提出下一年度的总体生产经营计划，并提供给其子公司作为指导性纲要。各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司生产经营大纲、检查和考核的依据。
投资管理。集团公司对一定规模的子公司对外投资、重组、改造、扩建项目进行全过程管理。
资金管理。集团内部的集资、集资、融资和自有资金的分配，应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常生产经营活动所需的流动资金由各子公司自行管理。
资产管理。集团公司各子公司应对其管理的资产的保值增值负责。分立、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动情况。子公司资产的盘亏、盘盈、毁损、报废和租赁，分别经集团公司和政府相关部门批准后实施。
价格管理。集团公司内部母子公司提供的产品和服务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司有权制定产品和服务的价格，集团公司有权审查、协调和决定子公司制定的价格。
信息管理。集团公司财务部门应定期收集、汇总、分析子公司会计报表，及时提供给决策部门和决策者进行定期财务评价。
金融系统管理。集团公司应按照财政部的要求，明确适合集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算方法和各种费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。
财务人员的管理。集团公司财务部门负责子公司主要财务负责人的业务培训、绩效考核、岗位变动和任免等管理工作。
5.集团公司财务管理的约束机制
集团公司应在宏观政策和形势的指导下，建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司履行职责并确保其有效性，建立一系列约束机制，确保资本保值增值。
监督管理各类资产，控制资金流向。
(1)固定资产技术改造投资由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施。实行“项目责任制”或“项目承包制”，强调投资回报。
(二)集团成员子公司在规定限额内的日常合理资产损失，经过完善的审批程序，可自行处理；对于超过限额的资产损失，成员子公司必须提出处理意见，报集团总部统一处理(或集团总部签署意见后，成员子公司上报当地金融主管部门)。
(3)成员子公司在境外投资的各类财产，必须在可行性研究的前提下，报集团总部审批。
(4)成员子公司一般不得对外提供经济担保。如遇特殊情况，必须报集团总部批准。
及时指导和检查成员子公司的成本费用管理，防止利益损失。
集团总部根据“两规”“两制”和国际会计的要求，结合实际情况制定集团的管理办法，各成员子公司据此制定实施细则，并报集团总部备案。集团总部每半年对其执行情况进行一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理方式。
加强财务成果核算和利润分配管理，维护所有者权益，确保企业发展后劲。
(1)各成员子公司不得擅自扩大营业外支出。如遇公益性、救济性和非公益性、救济性捐赠，须提前报集团总部批准。
(2)集团总公司审批成员子公司的税后利润分配方案，审核利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金和公益金。
(3)加强资本管理。如果成员子公司的“实收资本”在结构或金额上发生变化，特别是涉及产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。
建立财务报告体系，设计财务指标考核体系。
(1)各成员子公司应按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性。有条件的，其财务报表应先经注册会计师验证。
(2)各成员子公司应随报表编制财务报表，特别是一些后期事项、或有负债、或有损失等。，应向集团总部说明清楚，必要时集团总部可对其财务报表进行调整。
(3)根据财务评价指标的要求，选择反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集的财务和统计信息，及时向其发出是否接近临界值的预警，发现异常，及时提出防患于未然的建议或措施。
(4)集团公司应对成员子公司建立以资本利润率为核心内容的财务指标体系，考核经营者业绩，实行资本经营责任制考核。
什么是理财模式2。理财模式有哪些？
集中
定义
财务集中管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中在集团公司，由集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并做出决策，成员企业必须严格执行。
特性
财务管理决策权高度集中在母公司，子公司只享有一小部分财务决策权。
优势
答:便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政成本。
b:有利于母公司发挥财务控制职能，实现集团统一的财务目标。
c:有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司的财务风险和经营风险。
d:有利于集团资金统一调剂，保证资金，降低资金成本。
缺点
答:财务管理权限高度集中在母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
b:虽然高度的集权可以降低或避免子公司的一些风险，但是决策压力集中在母公司，一旦决策失误，就会造成巨大的损失。
分散型
定义
指按照重要性原则，对集团公司和成员企业的财务控制、管理和决策权进行适当划分。集团公司只关注方向性和战略性问题。
特性
财务上，子公司在资金整合、投资运用、财务收支费用、财务人员的任免、员工的工资、福利、奖金等方面拥有充分的决策权，根据市场环境和公司自身情况做出较大的财务决策。
在管理上，母公司不以指令性计划干预子公司的生产经营活动，而以间接管理为主。
在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。
在利益上，母公司倾向于偏袒子公司，以增强实力。
优势
答:子公司积极性高，决策快，容易抓住机会，增加盈利机会。
b:减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
缺点
答:统一指挥协调难。有些母公司因为追求自己的利益而忽视甚至损害公司的利益。
b:弱化母公司财务控制职能不能及时发现子公司面临的风险和主要问题。
c:难以有效约束经营者，导致“子公司内部控制人”问题，挫伤员工积极性。
二，财务管理的特点
企业集团的财务管理复杂，涉及面广。
企业集团财务管理不仅包括集团内各企业的财务管理，还包括整个集团的财务管理以及集团内各分支机构之间的财务关系。
企业集团财务管理本身具有强制性与非强制性相结合的特点。
强制性是统一的要求，所以很多关联企业要克服自身利益，把一些大的贷款投资项目、考核等重大事项集中起来，强制所有关联公司或分公司执行。从而实现整体利益，但对于一些不重要的决策，没有必要强制执行，只能采取一些建设性的发挥。