华为的企业文化

华为作为中国最成功的民营企业，营业额已经步入世界500强，成为真正的世界级企业。华为企业的发展在于其管理方法、营销策略、战略规划和人力资源管理。也离不开华为代工厂的企业文化。下面我为你整理了一些关于华为企业文化的文章，希望对你有所帮助。

华为早期的狼性文化

任出身于军队，所以军队的特点影响了华为的企业风格。最初的华为强调的是狼性文化。狼有三个特点:一是嗅觉敏锐。第二，不屈不挠的无私精神。第三，群体斗争意识。所以华为最初的扩张和华为的狼性文化有着重要的关系。

狼文化是任在1998中提出的，但在2000年以后，他很少强调这个概念。

华为的床垫文化

华为创业初期，50多位华为人在没有资源和条件的情况下创业，坚持艰苦奋斗的文化。一楼既是生产车间和仓库，也是卧室和厨房。十几张床靠墙一字排开，领导和员工都吃住在一起。累了就睡，醒了就做。因此，床垫文化在华为的发展中起着重要的作用。

外界对床垫文化的看法不一。很多人认为华为的快速发展是建立在对员工的压迫上的。事实上，2000年以后，华为基本抛弃了床垫文化，更加关注员工的健康。所以从这一点可以看出华为的温暖。

华为是一家讲故事的公司。

互联网时代，未来会讲故事的人是最有发展潜力的人，会讲故事的企业才会有持续的生命力。仔细研究后，我们发现华为是一家会讲故事的公司。它收集了很多真实的案例，分享给大家，这是一个非常有效的让企业文化落地的方法。所以要学会收集故事，讲故事。故事最生动，最容易深入人心。收集企业故事分享也是企业文化落地的有效方式。

华为的团队学习能力

任郑飞每周至少读两本新书。华为内部活动的奖品大部分是书。除了不断学习，任还带动所有员工学习。他曾经说过，华为要想强大，只能学习再学习，实践再实践。因此，学习是华为的生活方式，也成为华为非常重要的文化之一。

华为的学习体现在1，提倡老员工做讲师。2.导师制。3.鼓励领导用心培养下属。4.提倡讨论式学习。

华为基本法的颁布

随着企业的发展，华为从最初的“进攻性”文化逐渐强调新的流程文化和专业精神，以适应时代的发展。

这也源于华为基本法的颁布，基本都是以“我们要”开头，比如:震慑客户，把合同给我，狭路相逢勇者胜。

“不让雷锋吃亏”的奉献者一定会得到相应的回报。只要努力，肯定不吃亏，还能拿到相应的股票和工资。口号一开始很奇怪，但一旦喊久了，就适应了，显示出它的威力。

华为基本法制定的意义不在于条目的引入，更重要的是制定的过程。因为在制作的过程中，参与制作的人从高层到中层，从中层到普通基层员工，从企业员工到员工家属，甚至合作单位。

制定《基本法》的办公室就在任办公室旁边。任只要有时间就会主动参加。参与和制定的过程使所有管理层和员工能够很好地沟通。它是在每个人的基础上制定的。所以华为的基本法是很接地气的，不是随便从我们一些企业里提炼出来的几句话，而是真的深入人心。

华为基本法的意义在于真正把高层次的思维转化为大家看得见摸得着的东西，从而达到相互理解。这是一个权力智能化的过程。

但当时华为基本法的制定也有一定的局限性，很少提到客户关系的便利性。2006年，华为将愿景规划为:丰富人们的通信生活。华为人在前进，基本法在前进。华为逐渐从游击队变成正规军，也促使华为走向无为的境界。

华为的基本法在诞生的那一刻，也是完成历史使命的时候，因为它已经融入了华为人的血液。

拓展:华为如何传承企业文化？

1.华为的企业文化是什么？

华为的企业文化是什么？按照任的解释:华为文化是一颗包容的洋葱，不断吸收别人的优秀文化，把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的电影，是残疾人观世音菩萨的表演，可以概括为八个字:“追求完美，无私奉献”。这是华为倡导的文化。

有人总结华为的文化有狼文化的四个特点:一是嗅觉敏锐，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉香；二是攻击意识强，一旦闻到这种味道，本能地冲上去，不讨论，不开会，不汇报；第三，不是狼，是一群狼，讲求团队精神；第四，队伍冲的时候不是一窝蜂，而是分工合作，主攻，副攻，甚至牺牲。2005年，华为确实搞了个乱七八糟的计划，一线营销人员都是狼，攻城略地，猛扑过去。总部的这些人真的很狡猾，为狼的进攻提供了有力的信息。

华为是一家立足于奋斗者的公司，立志做一个以奋斗为主题的文化。华为所有的制度和政策都是建立在奋斗的基础上的。不会奋斗的不是华为人，会被淘汰。华为建立的制度的基本假设是员工努力工作，公司绝不会让雷锋吃亏。

华为要保持这种奋斗精神，这是第一个意义。第二层意思，为什么奋斗？华为也有这个顾虑。因为华为现在是国际化公司，本土员工占市场70%，华为很多高管觉得跟中国人和外国人谈奋斗是可以的。外国人能否认同华为文化，员工、美国人、印度人、非洲人能否理解华为文化。原来外国人比华为人更能认同华为文化。

任郑飞说，有三句话经常挂在嘴边:第一，以客户为中心；第二，聚焦奋斗者；第三，长期坚持艰苦奋斗。他说，这是华为成功的秘诀。

在华为，我们会坚决淘汰那些看着老板，把屁股对着客户的人。这些人就是华为大厦的拆迁者。这些人看你的眼神是为了个人利益最大化。

以客户为中心不是一句口号。华为是如何进行这个基本命题的？就是通过制度和流程成为每个人的独立行动。华为本身就是一个奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于什么时候努力奋斗，没有限制。事实上，当一个公司的商业模式和基本模式成型时，它就在不断地复制。

20多年来，华为能走到今天，靠的就是以上三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为未来一定会成功，继续做下去就是这么简单。

2.华为文化就是这样落地的。

华为的文化传播来自于制度，而不是来自于任一个人。任郑飞的权力也是有限的，他的影响力也有一个半径曲线。然而，系统没有边界。这个系统可以管理七八百人，或者七八千人，或者几十万人。所以文化建设的核心问题是文化的落地，但文化靠什么，要靠制度。早期，你依靠老板和一些关键人物。然后到了后期，当你的人员越来越庞大复杂的时候，你就依赖系统了。

首先是建立企业文化。把文化搞清楚了，但还是在墙上贴标语。华为向往的是什么？你追求什么？你主张什么？反对什么？都是通过华为文化来表达的。让员工认同华为文化，而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范和不同层面的员工管理来统一华为的发展。

第二，高层领导以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，员工必须知道管理者是怎么想的，怎么做的。在这一点上，以任为代表的高管是真正忠诚的，相信自己的文化，这是文化的重要组成部分。如果高层次的人在背叛自己的文化，低层次的人怎么会认同？

任郑飞还没有专门的司机和汽车。他说我要有汽车司机，主席必须有。董事长有这些公司的顶级EMT成员，EMT有。那些大大小小的官员会不平衡，华为会成为一个团队。

任的手机通讯需要在月底做一件事，打印出他的手机通话记录。他的手机通话清单有卫生纸那么长。任郑飞戴着老花镜。这个打给他老婆的电话不能报销，这个打给他自己家的电话也不能报销。有人说他在作秀，其实他已经划了八年了。你说他在作秀，他的良心是什么？

三是全员普及传承。企业文化是一个系统工程，绝不意味着做得好就有文化。这是一个机会主义的想法。

华为文化的普及和传承，不是靠一个基本规律，也不是靠老板以身作则。华为很多员工都没见过老板。华为的文化底蕴靠的是制度杠杆，逼着华为每个人都要有文化。华为的文化主要靠文化体系传递，而不是靠人。最重要的作用是依靠华为的劳动态度考核，形成机制。

人力资源最基本的出发点是利益。只要你关注利益，就有办法改变你。对于不注重利益的人来说，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人除非不要利益，否则不得不重视华为文化。关注自身利益是一个人天生的弱点，而华为的管理是建立在一个人追求自身利益的基础上的。如果你不能融入华为的文化，你就是那些大公无私，无欲无求的人，但这样的人很少。

四是通过制度牵引。华为的文化不是因为一个基本法落地，也不是因为任没有车落地。华为文化的核心，也是最重要的，就是让文化通过制度落地。华为的体系为华为的文化提供了强有力的支持，能够成为生长在地球上的有生命的、有活力的文化。华为的基本守则是一本很厚的书，里面包含了各种基本的行为准则。行为准则不是讲业绩，而是华为人最基本的规范。比如:着装，坐电梯让客人先走，让女士先走；草稿纸正反面使用行为规范。

华为坚持企业文化的培育，获得了机会、鼓励和良好的回报。怀疑者被激励，反对者被孤立。不遵循公司文化的人最终会非常孤立。这样就形成了一种大家都往前冲的机制，你不好意思呆在原地甚至跑回去，这样文化就得到保护。好的文化会吸引更多的人加入，被孤立的人最终会选择流出。

3.华为文化被考核。

华为的文化是考核的，不是推广的；不是训练出来的，是逼出来的。通过考察这个体系，每个人都能真正认同文化。劳动态度的考核是一视同仁的，从老板到基层员工，任也不例外。

华为的劳动态度考核用的是关键事件法，不是靠主管的分数，而是用关键事件来修正你有没有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任感。主管拿出关键事件记录，给你一天一个月一天的任务，你都忘了后果有多大了。这不是责任感。关键事件法是他的文化评估。

你多久参加一次考试？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评抽总分。今年劳工态度如何？考完试该怎么办？到今年为止，华为已经经受了十二年的考验。劳动态度考核在华为已经存在了12年。

考完试该怎么办？考核结果与养老金挂钩。养老金主要不是由你在华为的工龄决定的，而是由你在华为的工作态度考核结果和你的晋升决定的。考核与个人利益直接挂钩，同时作为工资、奖金、股本的确定，今年分配给你多少股份与劳动态度考核有关，产生了一种机制。

当然，并不是所有人都认同华为文化。华为的假设是，不同意没关系，但是我们给你一个同意的权力；而且，让你成为一种自觉的行动。

这里的机制是什么？你可以反对华为的文化，你可以不同意华为的文化，你可以讨厌华为的文化，没问题吧？但是你讨厌养老金吗？你讨厌升职吗？你讨厌机会吗？你讨厌公司奖金和股份吗？我想大部分人都不会讨厌，不然他也不会去华为。华为的文化支撑主要靠制度、奖金、股本。

为什么有些企业的文化不好？因为认同文化的人总是吃亏的。谁认同谁吃亏，谁也认同公司文化，背叛成了潮流，谁还会在一线为客户打拼。

华为考核的最终目的是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让不偷懒者受到惩罚。用制度培养优秀的企业文化，而不仅仅是道德和说教，要相信制度的力量和优秀文化的力量。

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